Rabu, 26 Juni 2013


MANAJEMEN STRATEGI

Sejumlah keputusan dan aksi yang menghasilkan formulasi dan implementasi perencanaan yang didesain untuk mencapai tujuan perusahaan/organisasi.
Sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
9 Tugas penting Manajemen Strategik :
1.      Merumuskan  misi perusahaan : purpose, filosofi, goal
2.      Mengembangkan  profil perusahaan  yang mencerminkan kondisi internal dan kapabilitasnya.
3.      Menilai lingkungan ekstern perusahaan : pesaing dan umum
4.      Menganalisis opsi perusahaan  dengan mencocokkan  sumber dayanya dengan lingkungan ekstern
5.      Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan
6.      Memilih seperangkat  sasaran jangka panjang dan strategi umum
7.      Mengembangkan  sasaran tahunan  dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih
8.      Mengimplementasikan  pilihan strategik dengan cara mengalokasikan sumber  daya anggaran yang menekankan  pada kesesuaian antara  tugas, SDM, struktur, teknologi dan sistem imbalan
9.      Mengevaluasi keberhasilan proses strategik 
Isu Keputusan Strategik
         Membutuhkan keputusan dari Manajemen Puncak
         Membutuhkan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar
         Mempengaruhi kesejahteraan Jangka Panjang
         Berorientasi ke masa depan
         Mempunyai konsekuensi multifungsi / multibisnis
         Mengharuskan perusahaan mempertimbangkan lingkungan ekstern
Formalitas Manajemen Strategi
     Manajemen Strategik dipengaruhi Formalitas dalam perusahaan.
     Meliputi : struktur organisasi, Besar organisasi, Gaya Manajemen yang dominan, Kompleksitas Lingkungan, Proses produksi, Masalah, Tujuan Sistem Perencanaan.
     Implikasi : Biaya, Comprehensiveness, Akurasi dan Keberhasilan perencanaan
Manfaat Manajemen Strategik
-       Kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah.
-       Keputusan strategik yang didasarkan pada hasil kelompok merupakan alternatif terbaik.
-       Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi meningkatkan pemahaman karyawan tentang hubungan produktivitas-imbalan, sehingga mempertinggi motivasi.
-       Berkurangnya kesenjangan & overlap kegiatan diantara karyawan, & memperjelas peran masing-masing.
-       Berkurangnya penolakan terhadap perubahan
Tolak ukur keberhasilan bisnis
1.    Penghasilan, Keuntungan (Income, Profit) Keuntungan (Profit) adalah merupakan ukuran yang paling mudah untuk dijelaskan kepada semua pihak dalam menilai keberhasilan seorang manajer dalam mengelola serta memimpin suatu perusahan.
2.    Perkembangan yang berkelanjutan (Sustainable Growth) Dalam jangka panjang , keuntungan tersebut haruslah dipergunakan untuk pengembangan usaha bisnis kita, yaitu haruslah dipergunakan untuk memacu pertumbuhan bisnis (Business Growth). Misalnya : pertambahan aktiva tetap yang berupa : Mesin produksi, Gedung Pabrik ,dll.
3.    Keunggulan posisi bersaing (Competitive Advanted) Pertumbuhan yang berkelanjutan tersebut haruslah kita jadikan modal dasar untuk meraih keberhasilan bisnis pada tahap berikutnya yaitu dalam bentuk diperolehnya “posisi persaingan yang lebih unggul” atau yang sering juga disebut sebagai “Competitive Advanted” .
4.    Keunggulan Posisi Bisnis
Ada tiga posisi bisnis yang unggul secara berurutan yaitu :
a.    Posisi bisnis yang tergantung (Dependent Business) Posisi bisnis seperti ini merupakan suatu kondisi dimana perusahaan kita masih berada dalam berbagai ketergantungan dari pihak lain.
b.    Posisi bisnis yang merdeka (Independent Business) Pada posisi bisnis seperti ini kita tidak mudah dipermankan oleh pihak lain, sehingga kemantapan bisnis kita akan semakin kuat dan tidak mudah digoyang oleh pihak lain maupun pesaing kita. 
c.    Posisi bisnis yang saling berkait (Intedepedent Business) Dalam era global seperti sekarang ini maka bisnis yang merdeka 100% sangatlah sulit untuk dapat kita wujudkan, oleh karena itu maka untuk memperoleh posisi yang lebih bebas maka dapat ditempuh dengan cara membuat adanya saling ketergantungan diantara partner bisnis kita. Baik mereka adalah pemasok bahan baku, teknisi mesin-mesin produksi, para agen atau distributor dan pemodal atau Investor.
5.    Citra Bisnis (Corporate Image)
6.    Etika Bisnis (Business Etic)
Proses pembuatan strategi terdiri dari empat elemen
         Penetuan Visi dan misi organisasi.
         Perumusan tujuan yang jelas dan terukur
         Identifikasi kondisi existing  baik internal maupun eksternal  yang dihadapi oleh organisasi.
         Penentuan sumberdaya yang dapat dijadikan sebagai sumber keunggulan bersaing.
         Pengembangan alternatif2 strategi yg ada dg mempertimbangkan strategi generik serta variasinya.
         Evaluasi dari tiap alternatif.
         Penentuan pemilihan strategi terbaik dari berbagai alternatif yang tersedia
Analisis Matrik SWOT
            Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada Tabel seperti dituliskan di atas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut:
·         Skor Total Kekuatan 8
·         Skor Total Kelemahan 7
·         Skor Total Peluang 5
·         Skor Total Ancaman 8
            Dari hasil perhitungan di atas, di dalam perhitungan strateginya memerlukan penegasan dari adanya posisi dalam salib sumbu yaitu antara kekuatan dan kelemahan, maupun peluang dan ancaman yang kesemuanya digambarkan dalam garis-garis positif dan negatif.
            Dari analisis tersebut di atas bahwasanya faktor kekuatan lebih kecil dari faktor kelemahan dan pengaruh dari faktor peluang lebih kecil dari faktor ancaman. Oleh karena itu posisi berada pada kwadran 4 yang berarti pada posisi Kombinasi, dimana hal ini menunjukkan kondisi intern yang KUAT, dengan lingkungan yang MENGANCAM.
Analisis Matrik SWOT
Untuk mencari koordinatnya, dapat dicari dengan cara sebagai berikut:
1.      Koordinat Analisis Internal : (Skor total Kekuatan - Skor Total Kelemahan) : 2 = (8 - 7) : 2 = 0,5
2.      Koordinat Analisis Eksternal : (Skor total Peluang - Skor Total Ancaman) : 2 = (5 – 8) : 2 = -1,5
Jadi titik koordinatnya terletak pada (0,5; -1,5)
Diagram S W O T
O
II stability (mendukung sdrategi rasionalisasi)               I expansion (mendukung strategi ofensif
W                                                                                                        S
III RETRENCHMENT                                       T          IV COMBINATION
Mendukung Strategi Defensif                                         Mendukung Strategi Diversifikasi
Keterangan:
-          Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.
-          Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagai acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan.
-          Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman.
-          Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang
VISI,MISI,TUJUAN
s  Visi adalah cita-cita dimasa depan yang difikirkan oleh pendiri atau pemimpin organisasi.
s  Misi adlh penjabaran dari visi kedalam statement organisasi yg terfokus kpd kebutuhan stakeholdernya.
s  Falsafah atau kredo organisasi adlh nilai-nilai yg ditanamkan & dijadikan sbg acuan dalam setiap gerak dan langkah perusahaan.
s  Tujuan perusahan adlh pernyataan kualitatif mengenai keadaan/hasil yg ingin dicapai masa akan datang  
Tujuan dibuat harus memenuhi kaidah - kaidah berikut atau dapat disingkat SMART:
       Simple : Tujuan harus dirumuskan dalam suatu yang sederhana dan mudah dimengerti, sehingga dapat dipahami oleh semua anggota organisasi.
       Measurable: Jelas, kongkrit dan terukur dan mampu menjadi motivasi bagi karyawan.
       Aplikabel  : Layak atau perusahaan mampu untuk melakukannya.
       Reliabel   : Selalu sesuai dengan harapan dan kepentingan stakeholder serta perkembangan zaman atau realita kehidupan.
       Time Able : memiliki tenggang waktu atau kemampuan untuk dicapai dalam waktu tertentu
PEMBUATAN STRATEGI
         Hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan strategi adalah bagaimana organisasi mampu merumuskan sebuah visi,misi dan tujuan yang jelas dan terukur kemudian menghubungkan dengan kondisi existing yang dihadapi ( lingkungan internal dan eksternal ), menentukan sumberdaya yang menjadi nilai keunggulan strategis organisasi, menciptakan strategi-strategi yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut porter (1980) prinsip dalam pembuatan strategi adalah bagaimana sebuah organisasi mengatasi persaingan dan memenangkan persaing dengan menggunakan sumberdaya yang dimiliki.
LINGKUNGAN BISNIS
6 Lingkungan makro:
         Demografi: pertumbuhan penduduk, perubahan komposisi umur & etnis, pendidikan, migrasi, perubahan menuju pemasaran mikro
         Ekonomi: pertumbuhan, distribusi Y, tabungan, utang, kredit
         Alam: bahan baku, biaya enerji, polusi, proteksi lingkungan
         Teknologi: perubahan teknologi, peluang inovasi, anggaran litbang
         Politis-legal: aturan main bisnis, kelompok kepentingan
         Sosial-budaya: nilai-nilai masyarakat, perbedaan budaya

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Proses analisis lingkungan eksternal harus dilakukan dg dasar yg berkelanjutan, meliputi 4 kegiatan:
         Scanning : Mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan lingkungan dan tren
         Monitoring : Menemukan arti melalui observasi secara terus menerus thd perubahan lingkungan & tren
         Forecasting : Membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan & tren yang dimonitor
         Assessing : Menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan & tren terhadap strategi dan manajemen perusahaan
Rivalitas Antar Pesaing dalam Industri yang Sama
Rivalitas yang kuat sering terjadi dengan jalan:
         Menjaga posisi stratejik
         Menggunakan kompetisi harga
         Melancarkan perang iklan
         Membuat perkenalan produk baru
         Meningkatkan jaminan/pelayanan pelanggan
Terjadi ketika perusahaan tertekan/melihat peluang
         Persaingan harga sering memperburuk keseluruhan industri
         Perang iklan dpt meningkatkan permintaan total industri, tapi dpt mjd sangat mahal bagi pesaing yg lebih kecil
Rivalitas Antar Kompetitor yang Ada
Persaingan yang sangat tajam bisa terjadi ketika:
         Banyak kompetitor yang seimbang
         Pertumbuhan Industri lambat
         Biaya tetap yang tinggi
         Kurang diferensiasi atau switching costs
         Biaya penyimpanan tinggi
         Penambahan kapasitas yang besar
         Resiko Stratejik yang tinggi
         Halangan keluar yang tinggi
         Pesaing yang beraneka ragam

LINGKUNGAN INTERNAL (RESOURCE-BASED VIEW): SUMBER DAYA, KAPABILITAS DAN KOMPETENSI INTI
Sustainable                                          Lingkungan Eksternal Apa yang Mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan
Competitive Advantage                      Lingkungan Internal Apa yang Bisa dilakukan perusahaan
Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
         Ketidakpastian : Berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan.
         Kompleksitas :Berhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap lingkungan.
         Konflik Intraorganisasi:di antara pembuat keputusan manajerial dan yg dipengaruhi oleh keputusan tsb.
TIGA SUMBER DAYA DASAR
1.      Aset yang terlihat (Tangible)
         Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan dalam neraca perusahaan
         Meliputi aset fisik dan finansial
         Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya keuangan
2.      Aset yang tidak terlihat (Intangible)
         Tidak bisa dilihat atau disentuh
         Sering kali sangat penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif
         Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan
3.      Kapabilitas Organisasi
         Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan aset, orang, dan proses – digunakan untuk mengubah input menjadi output
Kapabilitas
Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam kombinasi yang unik untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif.
Agar kapabilitas strategik menjadi kompetensi inti, maka harus
         Berharga : Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan
         Langka : Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaing
         Sukar untuk Ditiru : Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial
         Tidak Tergantikan : Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi
Sumber daya menjadi nerharga karena:
v  Superioritas Kompetitif: Apakah dengan sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding pesaing?
v  Kelangkaan Sumber daya: Apakah pasokan sumber daya terbatas?
v  Kemudahan ditiru: Apakah sumber daya mudah ditiru atau didapatkan?
v  Appropriability: Siapa sebenarnya yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya?
v  Daya tahan: Seberapa cepat sumber daya akan menyusut?
v  Substitutability? Apakah tersedia alternatif lain?
KEMUDAHAN MENIRU SUMBER DAYA
Mudah ditiru: Uang tunai dan Komoditas
Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat): Kemampuan mengantisipasi dan skala ekonomis
Sukar ditiru: loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran
Tidak dapat ditiru: Hak paten, lokasi khusus, aset khusus
ALASAN STRATEJIK UNTUK OUTSOURCING :
         Meningkatkan Fokus Bisnis: Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam operasional
         Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia: Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan
         Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering: Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses
         Membagi Resiko: Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah
         Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain: Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif
Proses Manajemen Stratejik
Strategic Intent : Leveraging sumber daya perusahaan, kapabilitas dan kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul sebagai target yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan kompetitif.
Strategic Mission : Pernyataan maksud khusus perusahaan dan cakupan operasinya dalam lingkup pasar barang
KONSEP  STRATEGIC PLANNING
v  Strategic planning adalah penerjemahan strategi  (strategy translation) ke dalam rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren.
v  Dalam strategic planning diterjemahkan visi & tujuan ke dlm sasaran2 strategik (strategic objectives)
v  Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.
STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIAL
v  Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan
v  Jika tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan akan menjadi peta perjalanan yang sketchy.
v  Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang dipilih.
MENETAPKAN VISI
v  Ideologi Inti (Yin) melengkapi Visi masa depan (Yang)
v  Ideologi Inti (core ideology):
-          Karakter abadi sebuah Organisasi.
-          Menjadi perekat bagi sebuah organisasi.
v  Nilai Inti (core value): Sebuah sistem yg mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip.
v  Tujuan Inti (core purpose):
-          Alasan yg paling fundamental mengenai keberadaan sebuah organisasi.
-          Mencerminkan motivasi ideal
KOMPONEN MODEL MANAJEMEN STRATEJIK
v  Misi Perusahaan
-          Tujuan khusus perusahaan
-          Identifikasi cakupan operasi
-          Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan, dan teknologi yang akan digunakan
-          Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan
-          Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab sosial
v  Analisis Internal
-          Menggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya fisik, manusia, dan finansial perusahaan
-          Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan
-          Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan kapabilitas yang dimiliki saat ini untuk mengidentifikasi kapabilitas masa depan.
v  Lingkungan Eksternal
-          Terdiri dari semua kondisi dan dorongan yang mempengaruhi pilihan stratejik perusahaan dan menentukan keadaan persaingannya.
-          Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan – remote, industri, dan lingkungan operasi
v  Pilihan dan Analisis Stratejik
-          Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai lingkungan eksternal dan profil perusahaan
-          Menggabungkan proses screening berdasarkan misi untuk menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkan
-          Menyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk menentukan pilihan stratejik
v  Strategi Besar dan Umum
-            Biaya rendah
-            Differensiasi
-            Fokus
v  Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek
-          Menterjemahkan strategi besar dan umum menjadi “tindakan”
-          Identifikasi taktik fungsional tertentu yang akan diambil dalam waktu dekat
-          Menetapkan kerangka waktu yang jelas untuk penyelesaian
-          Menciptakan Pertanggung jawaban
-          Menentukan satu atau lebih tujuan yang akan segera dicapai sebagai hasil suatu tindakan
v  Taktik Fungsional
-          Identifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk membangun keunggulan kompetitif
-          Menentukan pernyataan detail mengenai “maksud” yang digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek
v  Kebijakan yang Mendorong Tindakan
-          Termasuk keputusan yang luas dg latar belakang kontekstual
-          Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial dengan cara memberdayakan kebijakan bawahan dalam pelaksanaan strategi
v  Restructuring, Reengineering, dan Refocusing Organisasi
-          Melibatkan fokus internal – setiap pekerjaan dilakukan secara efektif dan efisien agar strategi dapat berjalan
-          Struktur organisasi
-          Kepemimpinan
-          Budaya
-          Sistem Penghargaan / Reward systems

PENGENDALIAN STRATEGIK : PEDOMAN DAN EVALUASI STRATEGI
   Pengendalian yang mengikuti implementasi strategi, mendeteksi masalah atau perubahan yang terjadi pada landasan pemikiran, dan melakukan penyesuaian yang diperlukan.
   Pengendalian Strategik ≠ Pengendalian Pasca-Tindakan (Pengendalian Operasional)
   Pengendalian Operasional merupakan pengendalian terhadap tindakan / action, kurun waktu 1 bulan – 1 tahun.
   Pengendalian Strategik dirancang untuk secara berkesinambungan dan proaktif memeriksa arah dasar dan kelayakan suatu strategi, kurun waktu panjang 5 tahun atau lebih.
4 Dasar Pengendalian Strategik
1.      Pengendalian Asumsi (Premise Control)
·    Setiap strategi didasarkan pada asumsi (premises) / prediksi.
·    Pengendalian Asumsi perlu dilakukan untuk memeriksa secara sistematik apakah asumsi yang mendasari strategi masih berlaku.
·    Jika asumsi yang vital tidak lagi berlaku (valid), strategi mungkin perlu diubah
Asumsi yang perlu dipantau
·    Faktor lingkungan
  Perusahaan tidak dapat mengendalikan, tetapi perlu dimonitor.
  Contoh : Inflasi, teknologi, suku bunga, regulasi, perubahan demografi / sosial, siklus ekonomi
·    Faktor Industri
  Faktor yang mempengaruhi keberhasilan dalam industri
  Contoh : Pesaing, pemasok, produk substitusi, hambatan masuk industri.
·    Asumsi yang perlu dipantau :
  Mungkin terjadi
  Akan sangat mempengaruhi perusahaan dan strategi
Penerapan Pengendalian Asumsi
      Tanggung jawab memantau asumsi dapat disebar ke berbagai departemen
      Dep. Penjualan :
     Memantau harga pesaing utama
     Diskon, bonus, promo
      Dep. Keuangan :
     Suku bunga
      Dep. Arsitek / Design :
     Desain pesaing
     Inovasi / bahan material baru pesaing
  1. Pengendalian implementasi (Implementation Control)
·         Pengendalian Implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan perlu diubah dengan melihat hasil dari berbagai tindakan yang mengimplementasikan strategi total.
  • 2 jenis Pengendalian Implementasi :
    • Pemantauan tindak strategik (strategic thrusts)
    • Pemeriksaan Ukuran Antara (milestone reviews)
Milestones
      Dapat berupa :
     Peristiva / event
     Alokasi sumber daya utama
     Berlalunya waktu tertentu
  1. Pengawasan Strategik (Strategic Surveillance)
·         Pengawasan Strategik dirancang untuk memantau beragam peristiwa di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi jalannya strategi perusahaan.
·         Pengawasan Strategik berupa kegiatan “pengamatan lingkungan”
·         Sumber dapat dari : Majalah perdagangan, The Wall Street Journal, konferensi bisnis, seminar, observasi
  1. Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)
·         Pengendalian Peringatan Khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat, akibat adanya kejadian tak terduga yang mendadak.
·         Contoh : kudeta, bom / teroris, tokoh meninggal, demonstrasi politik
Sistem Pengendalian Operasional
      Sistem Pengendalian Operasional memedomani, memantau, dan mengevaluasi program-program dalam mencapai sasaran tahunan.
      4 Langkah Pengendalian Operasional :
1.      Menetapkan Standar Kinerja
2.      Mengukur Kinerja Aktual
3.      Mengidentifikasi Penyimpangan (deviasi) dari Standar
4.      Melakukan Tindakan Koreksi (Perbaikan)
      3 Jenis Sistem Pengendalian Operasional :
1.      Anggaran (Budgets)
      Anggaran = rencana alokasi sumber daya yang membantu para manajer mengkoordinasikan operasi dan memudahkan pengendalian manajerial atas kinerjanya.
      Anggaran perusahaan :
a.       Anggaran Laba/Rugi (P&L)
b.      Anggaran Modal (Capital Budgets)
c.       Anggaran Arus Kas
d.      Anggaran Neraca
2.      Jadwal (Schedules)
Contoh :
   - Sistem pembelian
            - Jadwal Produksi
            - Jadwal Pengiriman
            - Jadwal Keberangkatan
            - Jadwal Maintenance
            - Jadwal Produksi
            - Target Penjualan Bulanan
3.      Faktor Penentu Keberhasilan (Key Success Factors / FPK)
      FPK mengidentifikasi bidang kinerja yang paling penting dalam implementasi strategi perusahaan.
      FPK fokus pada kinerja internal, meliputi :
1.      Peningkatan produktivitas
2.      Moral kerja karyawan yang tinggi
3.      Peningkatan mutu produk / jasa
4.      Peningkatan laba per saham
5.      Pertumbuhan market share
6.      Penyelesaian fasiltas baru
Total Quality Manajemen (TQM)Pengendalian Mutu Terpadu (PMT)
10 elemen penting implementasi TQM :
  1. Definisikan “Mutu”
  2. Kembangkan orientasi kepada pelanggan
  3. Fokuskan pada proses bisnis perusahaan
  4. Kembangkan kemitraan pelanggan dan pemasok
  5. Mengambil ancangan preventif
  6. Menularkan sikap bebas-kesalahan
  7. Kumpulkan fakta terlebih dulu
  8. Doronglah setiap manajer dan kawyawan untuk berpartisipasi
  9. Ciptakanlah suasana keterlibatan total
  10. Berusaha keras meningkatkan mutu secara lestari
Total Quality Manajemen (TQM)Pengendalian Mutu Terpadu (PMT)
10 elemen penting implementasi TQM :
1.      Definisikan “Mutu
Mutu adalah pandangan pelanggan, termasuk pelanggan internal (unit / departemen lain)
2.      Kembangkan orientasi kepada pelanggan
3.      Fokuskan pada proses bisnis perusahaan
Rinci proses dalam penyediaan produk / jasa, dan cari cara untuk menyempurnakannya. Tidak hanya fokus pada hasil akhir.
4.      Kembangkan kemitraan pelanggan dan pemasok
- Pemasok adalah mitra.
5.      Mengambil ancangan preventif
- Manajemen seharusnya dihargai karena berorientasi pada pencegahan, daripada penangan masalah.
- Meniadakan pekerjaan yang tidak bernilai tambah.
6.      Menularkan sikap bebas-kesalahan
            - Bebas Kesalahan harus menjadi standar prestasi.
7.      Kumpulkan fakta terlebih dulu
            - Mengambil keputusan berdasarkan fakta dan pengukuran yang akurat, bukan opini
8.      Doronglah setiap manajer dan karyawan untuk berpartisipasi
            - Partisipasi, pemberdayaan, pelatihan ekstensif, dan pengambilan keputusan partisipatif karyawan akan komitmen terhadap mutu
9.      Ciptakanlah suasana keterlibatan total
            - Semua bidang menerapkan konsep mutu secara serentak
10.  Berusaha keras meningkatkan mutu secara lestari (terus-menerus)

EVALUASI DAN PENGENDALIAN
tahapan pekerjaan evaluasi dalam satu perusahaan ataupun organisasi adalah sebagai berikut.
  1. Menentukan apa yang akan diukur. 
  2. Menentukan ukuran standar.
  3. Melakukan pengukuran kinerja. 
  4. Membandingkan kinerja aktual dengan standar.
  5. Mengambil tindakan.
Mengukur Kinerja
l  Kinerja adalah hasil akhir daripada kegiatan, walaupun sebenarnya kinerja dapat juga berupa suatu proses yang dikehendaki.
l  Pengukuran hasil akhir ini akan tergantung kepada bentuk organisasi, mungkin dengan mempertimbangkan tingkatannya dalam satu perusahaan.
l  Ukuran yang digunakan meliputi: kemampulabaan, pangsa pasar, pengurangan biaya, dan lain-lain sesuai dengan apa yang telah dsepakati oleh organisasi ataupun perusahaan sebelum kegiatan dimulai.
Ukuran Yang Tepat Activity Cost Based (ABC)
Bentuk Pengendalian;
l  Behavior Controls: menjelaskan bagaimana sesuatu dilaksanakan; apakah sesuai dengan kebijakan, aturan, standar, maupun arahan yang digariskan oleh perusahaan
l  Output Controls: menspesifikkan apa yang akan dicapai dengan  fokus terhadap hasil daripada perilaku organisasi dengan menggunakan  sasaran, target dan ukuran lain dalam perusahaan.
l  Input Controls:fokus kepada penggunaan sumberdaya, pengetahuan, keahlian dan nilai yang digunakan dalam proses produksi.
Evaluasi dan Strategi
l  evaluasi berkaitan dengan strategi yang digunakan, apakah strategi menghasilkan sesuatu yang direncanakan atau tidak.
l  ketika perusahaan menyadari berdasarkan hasil evaluasi bahwa capaian yang mereka dapatkan tidaklah seperti yang diharapkan, maka strategi yang telah ditetapkan harus dievaluasi bersama.
Evaluasi dalam Mengimplentasikan Strategi
l  Strategi tidak berjalan sebagaimana diharapkan akan tetapi tidak dikomunikasikan ke jajarannya, sehingga dapat dirumuskan bahwa penyimpangan hasil yang diharapkan utamanya karena kesulitan dalam komunikasi.
l  Penyimpangan dapat juga terjadi karena asumsi yang dibangun tidak valid sehingga manajemen tidak mempunyai komitmen.
l  Penyimpangan dapat juga terjadi karena tidak ada praktik monitoring atas kinerja harian di perusahaan. Penyimpangan yang tidak diketahui dan berakumulasi dari waktu ke waktu tidak saja membuat kesalahan besar, akan tetapi membuat susah diperbaiki.
l  Penyimpangan dapat juga dikarenakan adanya perubahan situasi yang cepat sehingga tidak tepat lagi dengan kondisi situasi yang dibangun.
l  Penyimpangan juga dapat terjadi karena ketidaksesuaian strategi di tingkat korporat dengan SBU; oleh karena itu penyimpangan lebih dikarenakan adanya perencanaan fungsional yang tidak konsisten.
l  Selain hal-hal di atas, penyimpangan dapat juga terjadi karena alokasi sumberdaya yang tidak sesuai.
Ukuran Kinerja Yang Umum
l  ROI : penerimaan sebelum pajak dibagi dengan total aset yang digunakan dalam proses produksi. Ukuran ini menunjukkan seberapa kuat kemampuan perusahaan mendatangkan pendapatan dibandingkan aset yang digunakan. Semakin tinggi perolehan – sementara aset yang digunakan relatif stabil – maka perusahaan cenderung efisien.
l  Earning per share.  Laba bersih dengan dibagi dengan jumlah lembar saham yang dikeluarkan. Earning pershare menunjukkan penerimaan yang akan menjadi bagian daripada setiap pemegang saham. Semakin tinggi nilai ini maka harga saham perusahaan akan cenderung naik, yang berarti nilai perusahaan akan naik juga walau dengan aset yang tidak mengalami perubahan.
l  Return on equity :penerimaan dibagi dengan modal yang digunakan oleh perusahaan. Cara ini dilakukan khususnya untuk melihat tingkat pengembalian perusahaan atas kegiatan operasional dibanding dengan kekayaan (equity) perusahaan itu sendiri.
Keuntungan ROI :
l  ROI adalah ukuran tunggal komprehensif suatu perusahaan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang terjadi.
l  Mengukur seberapa baik manajer divisi menggunakan kekayaan perusahaan dalam mendatangkan  keuntungan.
l  Merupakan angka yang dapat dibandingkan dengan satuan angka lainnya.
l  Memberikan insentif menggunakan aset yang ada  secara efisien.
l  Memberikan insentif untuk menggunakan aset baru bilamana mendatangkan keuntungan pada  perusahaan.
Pengukuran berdasarkan Stakeholder
l  Stakeholder dapat didefinisikan sebagai kelompok ataupun individu yang menerima manfaat ataupun menderita karena adanya operasi perusahaan.
l  Shareholder Value : Untuk melihat kepentingan pemegang saham biasanya juga dikembangkan satu ukuran yaitu nilai saham yang menunjukkan nilai sekarang (present value) dari aliran dana yang diantisipasi akan diterima dari aliran kas ditambah dengan nilai apabila perusahaan akan dibubarkan. Salah satu alasan dari penggunaan ukuran ini karena alasan pemegang saham untuk memperoleh keuntungan; artinya selama penerimaan melebihi biaya yang dibutuhkan oleh pemegang saham, maka berinvestasi pada perusahaan  masih menguntungkan.
Ada  dua ukuran yang dikembangkan oleh pemegang saham :
l  EconomicValueAdded (EVA)
Ukuran ini digunakan untuk melihat bagaimana dampak daripada satu strategi terhadap keuntungan, sebelum dan sesudah strategi diterapkan.
EVA = After tax operating income (investmentinassets x weighted average cost of capital)
EVA = Penerimaan setelah pajak (Investasi di aset x bobot biaya rata-rata capital).
Besarnya biaya rata-rata ini ditentukan oleh industri; semakin beresiko suatu industri maka nilainya semakin tinggi pula.
l  Market Value Added (MVA)
Menunjukkan perbedaan antara nilai pasar suatu perusahaan dan modal yang diserahkan oleh pemegang saham dan pemegang modal lainnya.
Cara menghitungnya adalah:
l  Hitung seluruh modal yang diserahkan, yang digunakan oleh perusahaan, yang sumbernya dari pemegang saham, pemilik hipotek, dan laba yang ditahan.
l  Menghitung kembali biaya-biaya yang tercatat secara akuntansi,  seperti R&D, yang sesungguhnya dikeluarkan untuk mendatangkan keuntungan pada masa yang akan datang.
l  Gunakan harga saham saat ini, nilai saham yang beredar, dan tambahkan dengan hutang perusahaan. Ini merupakan nilai daripada pasar perusahaan.
Pendekatan Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton menyusun 4 ukuran yang digunakan :
l  Financial (How do we appear to shareholders?)
l  Customer (How do customers view us?)
l  Internal Business Perspective (What must we excel at?)
l  Innovation and Learning (Can we continue to improve and create value?)
Mengevaluasi Manajemen Puncak
4 bidang yang menjadi dasar, yaitu:
l  kinerja perusahaan,
l  kemampuan memimpin organisasi,
l  suksesi dalam menyusun tim, dan
l  kepemimpinan dalam konstituen eksternal.
Audit Manajemen
l  Kemampuan menyelesaikan berbagai permasalahan perusahaan – sebagaimana tanggung jawab sosial,
l  kemampuan bidang fungsional seperti pemasaran dan divisi internasional, serta
l  Kemampuan mengendalikan strategi perusahaan.
Mengukur Kinerja Divisi dan Fungsi
l  Responsibility Centre
     Standard cost centers. Biasanya digunakan untuk bagian pabrik, dimana standar biaya produksi digunakan untuk menentukan jumlah biaya produksi yang dikeluarkan.
     Revenue centers. Untuk melihat bagaimana keefektifan satuan pengeluaran maka dilakukan pendekatan keefektifan.
     Expense centers. Perhitungan biaya kepada divisi mungkin dilakukan tanpa mempertimbangkan penerimaan yang akan diterima.
     Profit centers. Perusahaan dapat memperhitungkan keuntungan yang diperoleh dari setiap produk lini yang dihasilkan guna dapat mengestimasi  keuntungan yang diharapkan.
     Investment centers.Karena satu perusahaan mungkin terdiri dari banyak divisi, maka tepatlah untuk memperhitungkan jumlah dana yang dialokasikan per divisi.
l  Menggunakan Benchmarking
     Identify the area or process to be examined. Mengidentifikasi bidang  yang akan diperiksa, dibandingkan antara satu perusahaan terhadap perusahaan lain.
     Find output measures and obtain measurements. Menentukan ukuran dan melakukan pengukuran.
     Select best-in-class to benchmark against. Menentukan perusahaan atau organisasi yang paling baik di kelas yang sama atau industri tertentu.
     Calculate differences and determine reasons. Menentukan perbedaan dan alasan terjadinya perbedaan.
     Develop tactical programs for closing gaps. Mengembangkan program taktis untuk menutup kesenjangan yang muncul.
     Implement programs and compare. Menentukan program perbaikan dan membandingkannya dengan  standar yang telah diinginkan
·         Strategic Information Systems : Sesuai dengan perkembangan penggunaan komputer dan teknologi maka perusahaan konsultan menyediakan software yang dapat digunakan sesaat dalam menentukan proses evaluasi yang sedang terjadi. Alat yang dikenal  adalah ERP (Enterprise Resource Planning).
Persoalan  Mengukur Kinerja
§  Jangka pendek dan Jangka panjang
§  Para pimpinan biasanya lebih mengutamakan ukuran jangka pendek daripada jangka panjang.
§  juga berkaitan dengan goal displacement, karena evaluasi hanya dilakukan untuk kepentingan yang membingungkan, sehingga laporan tidak mencapai hasil apa-apa.
§  Sub Optimization
§  Pada satu perusahaan biasanya terdapat konflik antara satu divisi dengan divisi lain. Bagian pemasaran mungkin mengharapkan pengiriman barang dapat dilakukan secepatnya dengan menggunakan pengangkutan yang lebih cepat. Akan tetapi bentrok dengan bagian biaya yang selalu mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan, karena ingin menjaga agar penerimaan yang tinggi.
Pedoman Pengendalian
l  Hanya mengendalikan hal-hal yang berarti
l  Tepat waktu
l  Pengendalian jangka pendek dan panjang harus digunakan secara tepat.
l  Pengendalian harus dilakukan dengan menunjukkan adanya perkecualian
l  Memberikan hadiah kepada hasil yang memenuhi standar.
Audit Strategi
  1. Current Situation
l  Kinerja sekarang
l  Kerangka strategi
  1. Corporate Governance
l  Dewan direktur
l  Manajemen Puncak
  1. External Environement: Opportunities And Threats
l  Sosial
l  Tugas
l  Ringkasan kekuatan eksternal.
  1. Internal Environment: Strength And Weakness
l  Struktur Korporasi
l  Kultur Perusahaan
l  Sumberdaya Korporasi
  1. Analysis Of Strategic Factors (SWOT)
l  Analisis situasi
l  Riviu misi dan sasaran
  1. Strategi Alternatif dan Strategi Rekomendasi


STRATEGI AKUISISI DAN RESTRUKTURISASI

Merger dan Akuisisi
Merger: Transaksi di mana dua perusahaan sepakat untuk menggabungkan operasional mereka dengan kedudukan yang sama karena mereka memiliki sumber daya dan kemampuan yang jika dikelola bersama akan menciptakan keunggulan kompetitif yang lebih kuat
Akuisisi: Transaksi di mana sebuah perusahaan membeli perusahaan lain dengan maksud penggunaan kompetensi inti yang lebih efektif dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai cabang dalam portofolio bisnis
Alasan untuk Akuisisi:
1.      Meningkatkan market power
2.      Mengatasi halangan masuk
3.      Biaya pengembangan produk baru
4.      Risiko lebih rendah dibanding mengembangkan produk baru
5.      Meningkatkan diversifikasi
6.      Menghindari persaingan yang berlebihan
Masalah untuk Mencapai Keberhasilan
a.       Kesulitan Penggabungan
b.      Kurangnya pengujian terhadap target
c.       Utang yang luar biasa besar
d.      Ketidakmampuan dalam mencapai sinergi
e.       Terlalu banyak Diversifikasi
f.       Manajer terlalu terfokus pada akuisisi
g.      Terlalu besar
Alasan untuk Akuisisi
1.      Meningkatkan Market Power
Akuisisi dimaksudkan untuk mengurangi keseimbangan kompetisi industri
Contoh: Akuisisi British Petroleum terhadap U.S. Amoco
2.      Mengatasi Halangan Masuk
Akuisisi mengatasi halangan masuk yang terlalu mahal yang bisa membuat memulai usaha baru tidak menarik secara ekonomis Contoh: Akuisisi Belgian-Dutch Fortis terhadap American Banker’s Insurance Group
3.      Biaya & Risiko Pengembangan Produk Baru yg Lebih Rendah
Membeli bisnis yang sudah mapan mengurangi risiko memulai bisnis baru
4.      Meningkatkan Kecepatan ke Pasar
Closely related to Barriers to Entry, allows market entry in a more timely fashion
Contoh: Akuisisi Kraft Food terhadap Boca Burger
5.      Diversifikasi
Cara yang cepat untuk pindah ke dalam bisnis di mana perusahaan kurang pengalaman dalam industri
Contoh: Akuisisi CNET terhadap mySimon
6.      Membentuk Kembali Cakupan Kompetisi
Perusahaan bisa memakai akisisi untuk mencegah ketergantungan hanya terhadap satu atau beberapa produk atau pasar saja
Masalah dalam Akuisisi
a.      Kesulitan Penggabungan
Perbedaan sistem keuangan dan pengawasan dapat menyulitkan penggabungan perusahaan
Contoh: Akuisisi Intel terhadap divisi semikonduktor DEC
b.      Kurangnya Pengujian Terhadap Target
Penawaran “Winners Curse” menyebabkan pengakuisisi membayar terlalu banyak
Contoh: Akuisisi Marks and Spencer terhadap Brooks Brothers
c.       Utang yang Luar Biasa Besar
Utang yang terlalu besar bisa mengakibatkan beban dalam aliran keluar kas
Contoh: Akuisisi AgriBioTech terhadap berlusin-lusin perusahaan kecil
d.      Ketidakmampuan Mencapai Sinergi
Akuisisi dapat meningkatkan estimasi keuntungan yang diharapkan
Contoh: Quaker Oats dan Snapple
e.       Terlalu Terdiversifikasi
Pengakuisisi tidak memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis yang tidak ada hubungannya
Contoh: GE--prior to selling businesses and refocusing
f.       Manajer Terlalu Terfokus Pada Akuisisi
Manajer bisa gagal untuk menaksir nilai hasil yang dicapai secara objektif lewat strategi akuisisi
Contoh: Ford dan Jaguar
g.      Terlalu Besar
Birokrasi berbelit mengurangi inovasi dan fleksibilitas
Sifat Akuisisi yang Efektif
Ø  Sumber daya atau Aset Pelengkap
Membeli perusahaan dengan aset yang memenuhi kebutuhan saat ini untuk membangun kemampuan untuk bersaing
Ø  Akuisisi yang Bersahabat
Kesepakatan yang bersahabat membuat penggabungan berjalan dengan lancar
Ø  Proses Seleksi yang Berhati-hati
Evaluasi dan negosiasi secara berhati-hati lebih bisa menghasilkan penggabungan dan pembentukan sinergi dengan lebih mudah
Ø  Mempertahankan Financial Slack
Menyediakan tambahan sumber keuangan yang cukup sehingga proyek yang menguntungkan tidak akan terlewatkan
Ø  Utang yang Rendah sampai Sedang
Perusahaan yang dimerger mempertahankan fleksibilitas keuangan
Ø  Fleksibilitas
Memiliki pengalaman dalam mengelola perubahan dengan fleksibel dan mudah menyesuaikan diri
Ø  Menekankan Inovasi
Terus berinvestasi dalam penelitian & pengembangan sebagai bagian dari keseluruhan strategi perusahaan
Kegiatan Restrukturisasi
Ø  Downsizing
Pengurangan tenaga kerja
Contoh: Pengurangan tenaga kerja Procter & Gamble di seluruh dunia sampai 15,000
Ø  Downscoping
-          Selektif dalam mengurangi atau menutup bisnis non-inti
-          Mengurangi Cakupan operasional
-          Menghasilkan Fokus yang lebih besar
Kegiatan Restrukturisasi
-          Leveraged Buyout (LBO) : Pembelian keseluruhan aset perusahaan untuk melakukan privatisasi.
Restrukturisasi dan Hasil
Alternatif
Hasil Jangka Pendek
Hasil Jangka Penjang
Downsizing
 

Downscoping


Leveraged
Buyout
Reduced Labor Costs

-          Mengurangi Biaya Utang
-          Perhatian Pada Kontrol Stratejik
-          Perhatian Pada Kontrol Stratejik
-          Biaya utang Tinggi
-          Kehilangan Modal Manusia
-          Kinerja Lebih Rendah
Kinerja Lebih Tinggi

-          Kinerja Tinggi
-          Risiko Tinggi

ANALISIS KINERJA PERBANKAN
Laporan Keuangan Bank Komersial
1.      NERACA
Aset = Utang + Modal
2.      LAPORAN RUGI LABA
NI = NII – Burden – PL + SG – T
Di mana:
NII = net interest income (total interest income - total interest expense), yaitu peng-hasilan bunga bersih.
Burden = noninterest income - noninterest expense, yaitu beban nonbunga yang meru-pakan selisih penghasilan dengan biaya nonbunga.
PL = provisions for loan losses, yaitu provisi/cadangan kerugian kredit
SG = securities gains (losses), yaitu laba (rugi) surat berharga
T = taxes (pajak)
hubungan antara Neraca dengan Laporan Rugi-Laba
1.      Neraca berisikan data stock
2.      Laporan rugi laba berisikan data flow
3.      Neraca à trend perubahan modal atau kekayaan bank
4.      Laporan rugi laba à mengetahui sebab perubahan tsb
MODEL RETURN ON EQUITY (ROE)
§  Analisis Profitabilitas
ROE = Net Income                      ROA = Net Income
Total Equity                                 Total Assets
ROE = (NI : ATS) x (ATS : ATE)
= ROA X EM
EM=equity multiplier= total aset/total equity
§  Komponen Rasio Pengeluaran
-          Pengaruh tingkat suku bunga
-          Pengaruh komposisi
§  Komponen Pemanfaatan Aset
Pengukuran Kinerja Bisnis
A.    Analisis Rasio Kinerja, tergantung pada: pemilik (investor), manajer dan kreditor
B.     Rasio sebagai Sebuah Sistem
Manajemen
Pemilik
Pemberi Pinjaman
Analisis Operasional
Profitabilitas
Likuiditas
Gross margin
Profit margin
Operating expense analisys
Contribution analisys
Operating leverage

Return on total net worth
Return on commo equity
Earning per share
Cash flow per share
Share price appreciation
Total shareholder return
Shareholder value analisys
Current ratio
Acid test
Quick sale value
Cash flow patterns
Comparative analisys

Manajemen Sumberdaya
Disposisi Penghasilan
Finacial Leverage
Assets turnover
Working capital management
- Inventory turnover
- Accounting recievable patters
- Account payable patters
Human resources effectiveness
Dividends per share
Dividend yield
Payout/retention of earning
Dividend coverage
Dividend to assets
Debt to assets
Debt to capitalization
Debt to equity
Risk/reward trade-off

Profitabilitas
Indikator Pasar
Debt Service
Return on assets (total or net)
Return before interest and taxes
Return on current value basis
Investment project economics
Cash flow return on investment
Free cash flow
Cash flow analisys
Price/earning ratio
Cash flow multiples
Market to book value
Relative price movements
Value of the firm

Interest coverage
Burden coverage
Cash flow analisys


Uraian
C
A
M
E
L
Singkatan dari:
Capital
Asset
Management
Earnings
Liquidity
Yang dinilai
Kecukupan modal
KualitasAktiva Produktif
Kualitas Manajemen
Kemampuan bank dalam menghasilkan laba
Kemampuan bank dalam menjaga likuiditas
Jml Rasio yg Digunakan
1
2
5
2
2
Rasio (rumus)
1. CAR
1. BDR
2. CAD
1. Manajemen Modal
2. Manajemen Aktiva
3. Manajemen Umum
4. Manajemen Rentabilitas
5. Manajemen Likuiditas
3. ROA
4. BOPO
5. LDR
6. NCM to CA
Perhitungan Nilai Kredit (creditpoint)
0 s.d. max 100
1. Max 100
2. Max 100
Total: Max100
3. max 100
4. max 100
5. max 100
6. max 100
Bobot:
25%
1. 25%
2. 5% Total 30%



Kinerja Bank Menurut CAMEL
1.      CAR minimal 8%
2.      Kualitas aset berdasar kolektibikitasnya
3.      Memenuhi 81% dari keseluruhan aspek kualitas manajemen
4.      Rasio laba thd volume usaha min 1,2%
5.      Rasio biaya operasional thd pendapatan operasional tdk lebih dari 93,5%
6.      Rasio Net Call Money thd aktiva lancar < 19%
7.      Rasio pinjaman Bank PD pihak ketiga < 89,8%
Manipulasi Laporan Keuangan
-          Laporan keuangan bank sering tidak menyajikan keadaan yg sebenarnya
-          Berpengaruh pada validitas pengukuran kinerja
Aplikasi: Hubungan Efisiensi Operasional dg Kinerja Profitabilitas Bank Umum Swasta Nasional Devisa
-          Penelitian Kesowo (1991) thd 40 Bank Umum Swasta Nasional devisa menggunakan ROA.
-          Hasil menunjukkan semakin efisien kinerja operasional suatu bank maka keuntungan yg diperoleh akan semakin besar.
PERKEMBANGAN MERGER BANK DI INDONESIA
            Dalam sejarah tercatat perjalanan merger perbankan Indonesia usianya sekitar 30 tahun, yang terbagi dalam dua periode yaitu:
a.       Periode sebelum Pakto 1988
Biro Riset Info Bank mencatat telah terjadi 30 kali merger dan akuisisi yang melibatkan 101 bank pada periode sebelum Pakto 1988, sehingga menyebabkan adanya Bank yang tetap beroperasi dan Bank yang terpaksa ditutup. Dari 101 Bank yang melakukan merger atau akuisisi hanya 30 Bank yang tetap beroperasi, kemudain sampai tahun 1988 sebanyak 18 Bank harus ditutup atau dilikuidasi sehingga hanya 12 Bank yang masih bertahan hidup.
b.      Periode sesudah Pakto 1988
Setelah pakto 1988 – 1999 terjadi merger dan akuisisi yang melibatkan 37 Bank, dari Bank- bank tersebut hanya 6 bank yang mempu bertahan.
Peluang Merger: KASUS 7 BANK PEMERINTAH
Model D.M Lloyd-Williams dan Phil Molyneux Yang digunakan menganilisis struktur pasar dan kinerja pada Perbankan Spanyol :
P = ao + a1CR + a2MS + sigma X1
P = ao + a1ASET + a2DANA + a3 CAR + a4 LDR + a5 Di
PM = Margin Keuntungan (profit margin)
ASET = pangsa masing-masing bank.
DANA = pangsa masing-masing bank dalam menghimpun dana.
CAR = capital adequacy ratio
LDR = loan to deposit ratio
Evaluasi Kinerja Bank Mandiri Sebelum dan Sesudah Merger
Dasar Pengukuran
Indikator
Mean Rank Sebelum Merger
Mean Rank Sesudah Merger
Perfomance
Keterangan
Capital
CAR
5,50
12,00
Kinerja Membaik
Rekapitalisasi dan peningkatan modal meningkatkan kemampuan bank menanggung risiko kerugian
Quality
RORA
5,50
12,00
Kualitas aktiva produktif membaik
Restrukturisasi kredit dan pengalihan kredit macet kepada BPPN memungkinkan bank ekspansi ke kredit baru yang lebih menguntungkan
Management
NIM
6,50
8,67
Laba operasional bersih relative membaik
Pertumbuhan lambat karena fungsi intermediasi perbankan setelah krisis belum pulih selain itu penyaluran kreditpun belum optimal.
Earnings
ROA
7,40
5,67
Rentabilitas menurun
Dana yang dihimpun cukup besar namun penyaluran dana belum dilakukan bank secara optimal
Earnings
BOPO
6,40
9,00
Tidak ada perbaikan efisiensi operasional
Disebabkan tingginya biaya dana yang dihimpun sementara pendapatan bunga dari penanaman dana masih rendah
Liquidity
CMC
6,10
10,00
Tidak ada perbaikan likuiditas terhadap kewajiban antarbank
Wajar karena pada umumnya bank pemerintah memiliki tagihan pada bank lain yang lebih besar daripada kewajibannya
Liquidity
LDR
8,50
2,00
Likuiditas terhadap pihak ketiga membaik
Keseimbangan antara biaya dana dengan pendapatan bunga harus dijaga.

STRATEGI PADA TINGKAT BISNIS

Lingkungan Eksternal             Sustainable Competitive Advantage à Strategi pada tingkat bisnis
Lingkungan Internal                          
Kompetensi Inti: Sumber daya dan kapabilitas yang telah ditetapkan menjadi sumber keunggulan kompetitif untuk perusahaan atas rivalnya.
Strategi: Tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk memanfaatkan kompetensi inti dan menghasilkan keunggulan kompetitif.
Strategi pada tingkat bisnis: Aksi yang diambil untuk memberikan nilai bagi pelanggan & memperoleh keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi core competencies pada pasar produk tertentu.
Tiga Tingkatan Strategi
1.Tingkat Korporat
2.Tingkat Bisnis
3.Tingkat Fungsional
Perusahaan dengan Bisnis Tunggal
Tingkat korporate:
1.    Strategi POM/ R&D
2.    Strategi keuangan/akuntansi
3.    Strategi pemasaran
4.    Strategi hubungan manusia
Strategi bersaing pada tingkat bisnis:
 Kepemimpinan biaya (cost leadership) Diferensiasi Fokus:  Focused cost leadership Focused differentiation
Strategi bisnis generik
Luas Cakupan Kompetisi, meliputi:
1.      Target Pasar Yang Luas dan
2.      Target Pasar Yang Sempit
Sumber Keunggulan Kompetitif, meliputi:
1.      Biaya
2.      Keunikan
Strategi bisnis mencakup:
1.      Kepemimpinan biaya
2.      Diferensiasi
3.      Biaya rendah terfokus
4.      Difreensiasi terfokus
Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Kriteria Kunci:
-          Produk yang terstandarisasi secara relatif
-          Features yang dapat diterima oleh banyak pelanggan
-          Harga kompetitif terendah
Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Persyaratan:
Usaha konstan untuk menekan biaya melalui:
·         Membangun skala fasilitas yang efisien
·         Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead
·         Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan
·         State of the art manufacturing facilities
·         Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider
·         Penyederhanaan Proses
Bagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya:
1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya
2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan:
s  Mengubah proses produksi Change in automation
s  Jalur distribusi baru
s  Media iklan baru
s  Alan langsung di tempat penjualan tak langsung
s  Bahan mentah baru Integrasi ke belakang Integrasi ke depan
s  Ubah lokasi terhadap pemasok atau pembeli
Resiko Utama Cost Leadership Strategi pada Tingkat Bisnis
a.       Perubahan drastis teknologi dapat menghilangkan keunggulan biaya yang anda miliki
b.      Pesaing dapat mulai belajar Meniru Value Chain
c.       Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan Cost Leader melupakan perubahan preferensi pelanggan
Diferensiasi Strategi pada Tingkat Bisnis
Kriteria Kunci:
-          Nilai yang disediakan oleh features yang khas dan karakteristik nilai
-          Command premium price
-          Pelayanan pelanggan yang tinggi
-          Kualitas super
-          Gengsi atau ekslusifitas
-          Inovasi yang sangat cepat
Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis
Persyaratan:
Ø  Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara:
Ø  Mengembangkan sistem atau proses baru Fokus pada kualitas Memaksimalkan kontribusi SDM dengan turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi
Ø  Kemampuan dalam R&D
Ø  Membentuk persepsi lewat iklan
Ø  Fokus pada kualitas
Ø  Memaksimalkan kontribusi SDM dengan turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi
Dorongan Diferensiasi
Contoh:
-          Ciri produk yang khas Kinerja produk yang khas Pelayanan istimewa
-          Kualitas input Teknologi baru Keahlian atau pengalaman istimewa
-          Informasi yang terperinci
Resiko Utama Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis
-          Pelanggan dapat memutuskan bahwa biaya “kekhasan” terlalu besar
-          Kompetitor dapat belajar bagaimana Meniru Value Chain
-          Arti kekhasan tidak lagi dinilai oleh pelanggan
Dasar untuk Segmentasi Pelanggan (Pasar Konsumen):
1. Faktor demografis (usia, penghasilan, jenis kelamin)
2. Faktor Sosioekonomi (kelas sosial, tahapan dalam siklus kehidupan keluarga)
3. Faktor Geografis (budaya, perbedaan wilayah atau negara)
4. Faktor Psikologis (gaya hidup, kepribadian)
5. Pola Konsumsi (berat, moderat, dan pengguna ringan)
6. Faktor Persepsi (segmentasi manfaat, pemetaan persepsi)
7. Pola loyalitas merek
Dasar untuk Segmentasi Pelanggan (Pasar Industri):
1. Segmen guna akhir (identified by SIC code)
2. Segmen Produk (berdasar perbedaan teknologi atau ekonomi produksi)
3. Segmen Geografis (ditetapkan berdasar batas antar negara atau perbedaan regional dalam region)
4. Segmen faktor pembelian yang seragam (lintas produk/pasar dan segmen geografis)
5. Segmen ukuran pelanggan
Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena:
·         Focused Differentiators berkembang pesat dengan memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain besar
·         Focused Cost leadership
Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau
Resiko Utama yang berkaiatan dengan Strategi Focused Differentiation
1.      Perusahaan “tidak terfokus” karena kompetitor
2.      Kompetitor Besar membidik celah kecil pasar yang anda layani Preferensi niche market dapat berubah untuk menandingi pasar yang luas
3.      Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang Terintegrasi dapat:
1.      Lebih cepat beradaptasi
2.      Mempelajari keahlian dan teknologi baru
3.      Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan biaya yang rendah
4.      Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke banyak unit bisnis
5.      Memanfaatkan Total Quality Management (TQM) untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan biaya
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi melibatkan Kompromi Resiko adalah bahwa perusahaan dapat “Terjebak ditengah-tengah” (stuck in middle) karena kurangnya komitmen yang kuat atau kurangnya keahlian dalam strategi generik
Hal-hal Penting untuk Keberhasilan Strategi:
1.      Konsisten dengan kondisi dalam lingkungan persaingan
2.      Realistis, disesuaikan dengan sumber daya perusahaan
3.      Dilaksanakan secara hati-hati

STRATEGI TINGKAT KORPORAT

PERUSAHAAN DENGAN DIVERSIFIKASI MEMILIKI DUA TINGKAT SRATEGI
1.      Strategi Pada Tingkat Bisnis (Strategi Kompetisi)
Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing, yang meliputi: Biaya rendah, diferensiasi, biaya rendah terintegrasi/diferensiasi, Biaya rendah terfokus dan Diferensiasi terfokus
2.      Strategi Tingkat Korporat (Companywide Strategy)
Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara keseluruhan
TINGKATAN DAN JENIS DIVERSIFIKASI
a.       Diversifikasi Tingkat Rendah
·         Bisnis tunggal, > 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal (A)
·         Bisnis dominan, Antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal (A ke B)
b.      Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi
·         Related constrained, < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan; semua unit bisnis berbagi produk, teknologi dan kaitan distribusi (A ke B ke C ke A lagi)
·         Related linked (mixed), < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan, dan hanya ada keterkiatan terbatas (A ke B ke C)
c.       Diversifikasi Tingkat Sangat Tinggi
·         Unrelated-Diversified, Unit Bisnis tidak berhubungan dekat. Contoh: Salim Group (A, B, C tidak saling berhubungan)
MOTIF, ISENTIF, DAN SUMBER DAYA UNTUK DIVERSIFIKASI
1.      Sumber daya, meliputi:
Ø  Motif untuk peningkatan Strategic Competitiveness,
Ø  Economies of Scope Market Power Financial Economies
2.      Insentif, meliputi:
Ø  Insentif dan sumber daya dengan efek netral Strategic Competitiveness
Ø  Peraturan Anti-Trust Hukum Pajak Kinerja rendah Aliran kas yang tidak pasti Firm Risk Reduction,
Ø  Sumber daya yang tampak dan Sumber daya tak tampak
3.      Motif Manajerial, meliputi:
Ø  Motif Manajerial Menyebabkan Pengurangan Nilai,
Ø  Diversifikasi Risiko Tenaga kerja Manajerial untuk meningkatkan Kompensasi Manajerial
MODEL HUBUNGAN ANTARA KINERJA PERUSAHAAN DAN DIVERSIFIKASI
Sumber daya
Insentif                        Strategi Diversifikasi
Motif Manajerial
MENAMBAH NILAI DENGAN DIVERSIFIKASI
 Diversifikasi menambah nilai dengan efektif melalui dua mekanisme:
-          Dengan mengembangkan economies of scope antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa menghasilkan keuntungan sinergis
-          Dengan mengembangkan market power yang menyebabkan penghasilan yang lebih besar
STRATEGI DIVERSIFIKASI ALTERNATIF
1.      Strategi Diversifikasi yang Berhubungan
(Berbagi Aktivitas dan Mentransfer Kompetensi Inti)
2.      Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan
(Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien dan Restrukturisasi)
STRATEGI DIVERSIFIKASI ELTERNATIF BERBAGI AKTIVITAS
Karakteristik Kunci:
1.        Berbagi aktivitas sering kali menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi
Contoh: Memakai sistem distribusi fisik dan daya penjualan yang sama seperti divisi diaper dan paper towel Procter & Gamble
2.        Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika:
-          Mencapai Skala ekonomis
-          Ada dorongan efisiensi penggunaan
-          Helps move more rapidly down Learning Curve
Example: Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah tangga General Electric tersebar ke banyak produk yang berbeda
3.        Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi atau mengurangi biaya diferensiasi
Contoh: Shared order processing system may allow new features customers value or make more advanced remote sensing technology available
4.        Harus melibatkan aktivitas yang sangat penting untuk keunggulan kompetitif
Example: Pembagian penjualan dan distribusi fisik diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif karena item-item tersebut memakan banyak tempat dan mahal untuk dikapalkan
STRATEGI DIVERSIFIKASI ELTERNATIF BERBAGI AKTIVITAS
Asumsi:
-          Ciri khas perusahaan yang kuat
-          Misi korporat yang jelas yang menekankan pentingnya integrasi unit bisnis
-          Sistem insentif yang memberikan penghargaan lebih dari sekedar kinerja unit bisnis
STRATEGI DIVERSIFIKASI ALTRENATIF MENTRANSFER KOMPETENSI INTI
Karakteristik Kunci:
-          Memanfaatkan Saling hubungan antar divisi
-          Mulai dengan analisis Value Chain
·         Identifikasi kemampuan transfer ketrampilan atau keahlian di antara value chains yang sama
·         Memanfaatkan kemampuan untuk transfer activitas
Strategi Diversifikasi Alternatif
Mentransfer Kompetensi Inti
Asumsi:
Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan kompetitif hanya jika kesamaan antar unit bisnis memenuhi syarat berikut:
Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi berarti
Transfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang penting untuk keunggulan kompetitif
Transfer ketrampilan mewakili sumber daya keunggulan kompetitif yang signifikan untuk unit yang hendak dicapai
Strategi Diversifikasi Alternatif Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien
Karakteristik Kunci:
-          Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan diversivikasi lewat akuisisi: mengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehat.
-          Unit yang diakuisisi adalah otonom.
-          Perusahaan pengakuisisi memasok modal yang dibutuhkan Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit yang menghasilkan kas ke unit yang berpotensi membutuhkan kas
-          Menambah manajemen profesional & kontrol ke sub-unit
-          Kompensasi manajer sub-unit berdasarkan hasil units
Strategi Diversifikasi Alternatif
Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien
Asumsi:
Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang perusahaan dari pada investor luar Firm need not risk competitive edge by disclosing sensitive competitive information to investors
Perusahaan dapat mengurangi risiko dengan mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara umum bisa mendiversifikasikan dengan lebih hemat
Strategi Diversifikasi Alternatif
Restrukturisasi
Karakteristik Kunci:
Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang, tidak sehat, atau terancam kelangsungan usahanya
Perusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dan sering kali:
- Merubah tim manajemen sub-unit
- Merubah strategi
- Memasukkan teknologi baru
- Menjual bagian tertentu perusahaan
- Makes additional acquisitions to achieve critical mass
Strategi Diversifikasi Alternatif
Restrukturisasi
Asumsi:
Membutuhkan pengetahuan manajemen yang dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai rendah atau diramalkan tidak potensial
Harus mengerakan lebih dari sekedar perusahaan yang melakukan restrukturisasi
Perlu memulai restrukturisasi industri untuk menciptakan lingkungan yang lebih menarik
Insentif untuk Diversifikasi
Insentif Eksternal:
Pelonggaran peraturan Anti-Trust memungkinkan akuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnya Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari pada dividen karena pajak dividen yang lebih tinggi
Setelah 1986, perusahaan melakukan lebih sedikit akuisisi dengan laba ditahan, menggantinya dengan penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan potongan pajak pembayaran bunga
Insentif Internal:
Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baik
Keterkaitan Korporat: Mentransfer Ketrampilan Ke dalam Bisnis Melalui Kantor Pusat Perusahaan
Insentif untuk Diversifikasi Insentif Internal:
Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baik
Perusahaan bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan aliran kas mendatang yang tidak pasti
Perusahaan bisa melakukan diversivikasi ke dalam bisnis yang berbeda untuk mengurangi risiko
Manajer sering kali memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi untuk meningkatkan kompensasi dan mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme pengaturan yang efektif dapat menghalangi penyalahgunaan
Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi
6 STRATEGI KORPORAT (LIHAT ARTIKEL STRATEGI REFORMASI BUMN)
1.      Emergency
2.      Olympian
3.      Acquistion-driven
4.      Market expansiona
5.      Competency and culture buliding based
6.      Performance control
STRATEGI KORPORAT: EMERGENCY
Kondisi Bisnis
Perusahaan dalam keadaan kacau
Krisis keuangan / ada celah ekspektasi
Ancaman pengambil alihan/kehilangan posisi
Ketrampilan dalam Perusahaan :
Pusat bermaksud menghentikan hubungan normal dengan bisnis dan intervensi
Pusat mampu menciptakan “fakta”
Pusat bisa sangat berkuasa dan “kasar”/main kuasa
STRATEGI KORPORAT: OLYMPIAN
Kondisi Bisnis :
Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil
Pasar yang atraktif
Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis
Internasionalisasi bukan isu faktor utama
Ketrampilan Perusahaan :
Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya
Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya
Manajemen Operasional baik
Karakter Strategi:
Hands off, minimalist
Bisnis mandiri dalam kondisi baik
Pusat diam, sangat membatasi diri
Fungsi utamanya mencari CEO
STRATEGI KORPORAT: ACQUISITION-DRIVEN
Kondisi Bisnis :
Industri dalam kondisi sangat menguntungkan
Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus
Ketrampilan dalam perusahaan :
Rekor EPS, bagus
Price Earning Ratio rendah
CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam pengam bil-alihan
Sistem dan pengendalian keuangan sempurna
In-house corporat finance team
Manajemen operasional bagus, mampu mengelola
perusahaan yang lebih besar
Karakter Strategi:
Good Dealers
Mencari perusahaan dgn.PE rasio rendah
Meningkatkan Kinerjanya
STRATEGI KORPORAT: MARKET EXPANSION
Kondisi Bisnis :
Kondisi baik untuk berbisnis
Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing
Ketersediaan uang kas untuk ekspansi cukup banyak
Ketrampilan dalam perusahaan
Budaya ekspansi yang kuat
Tidak didominasi permainan politik
Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi pemimpin pasar
Perusahaan lebih peka pada situasi pasar daripada pertimbangan-pertimbangan finansial
Pertimbangan jangka panjang jadi dasar keputusan
STRATEGI KORPORAT: COMPETENCY BASED
Kondisi Bisnis :
Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada Strategi Mikro menjelaskan kinerja pesaing dan perbaikan jangka pendek, menengah dalam kerangka kinerja keuangan
Ketrampilan dalam perusahaan :
Board of Directors dan Manajemen puncak yang kompak
CEO yang memiliki visi yang jelas
Head Office yang sangat dihormati
Kesadaran saling ketergantungan dan etika kerjasama
Perubahan program akan membawa konsekuensi kerja bertahun-tahun.
Karakter Strategi:
Eksekusi lebih penting daripada strategi
Perubahan budaya dari “fine tuning” hingga transformasi
Fokus pada memperkuat beberapa unsur kompetensi ke seluruh perusahaan
PENGUKURAN KINERJA BISNIS
ANALISIS RASIO KINERJA TERGANTUNG PADA:
•PEMILIK (INVESTOR)
•MANAJER
•KREDITOR
RASIO SEBAGAI SEBUAH SISTEM
PERKEMBANGAN MERGER BANK DI INDONESIA
Dalam sejarah tercatat perjalanan merger perbankan Indonesia usianya sekitar 30 tahun, yang terbagi dalam dua periode yaitu:
a.Periode sebelum Pakto 1988. Biro Riset Info Bank mencatat telah terjadi 30 kali merger dan akuisisi yang melibatkan 101 bank pada periode sebelum Pakto 1988, sehingga menyebabkan adanya Bank yang tetap beroperasi dan Bank yang terpaksa ditutup. Dari 101 Bank yang melakukan merger atau akuisisi hanya 30 Bank yang tetap beroperasi, kemudain sampai tahun 1988 sebanyak 18 Bank harus ditutup atau dilikuidasi sehingga hanya 12 Bank yang masih bertahan hidup.
b.Periode sesudah Pakto 1988. Setelah pakto 1988 – 1999 terjadi merger dan akuisisi yang melibatkan 37 Bank, dari Bank- bank tersebut hanya 6 bank yang mempu bertahan.

Tidak ada komentar:

Posting Komentar