MANAJEMEN
STRATEGI
Sejumlah keputusan dan aksi yang menghasilkan formulasi dan
implementasi perencanaan yang didesain untuk mencapai tujuan
perusahaan/organisasi.
Sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan
(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk
mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
9 Tugas penting Manajemen Strategik :
1.
Merumuskan
misi perusahaan : purpose, filosofi, goal
2.
Mengembangkan
profil perusahaan yang
mencerminkan kondisi internal dan kapabilitasnya.
3.
Menilai lingkungan ekstern perusahaan : pesaing
dan umum
4.
Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan lingkungan ekstern
5.
Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki
dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan
6.
Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum
7.
Mengembangkan
sasaran tahunan dan strategi
jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang
dipilih
8.
Mengimplementasikan pilihan strategik dengan cara mengalokasikan
sumber daya anggaran yang
menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur, teknologi dan sistem
imbalan
9.
Mengevaluasi keberhasilan proses strategik
Isu Keputusan Strategik
•
Membutuhkan keputusan dari Manajemen Puncak
•
Membutuhkan sumber daya perusahaan dalam jumlah
besar
•
Mempengaruhi kesejahteraan Jangka Panjang
•
Berorientasi ke masa depan
•
Mempunyai konsekuensi multifungsi / multibisnis
•
Mengharuskan perusahaan mempertimbangkan
lingkungan ekstern
Formalitas Manajemen Strategi
•
Manajemen Strategik dipengaruhi Formalitas dalam
perusahaan.
•
Meliputi : struktur organisasi, Besar
organisasi, Gaya Manajemen yang dominan, Kompleksitas Lingkungan, Proses
produksi, Masalah, Tujuan Sistem Perencanaan.
•
Implikasi : Biaya, Comprehensiveness, Akurasi
dan Keberhasilan perencanaan
Manfaat Manajemen Strategik
-
Kegiatan perumusan (formulasi) strategi
memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah.
-
Keputusan strategik yang didasarkan pada hasil
kelompok merupakan alternatif terbaik.
-
Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi
meningkatkan pemahaman karyawan tentang hubungan produktivitas-imbalan,
sehingga mempertinggi motivasi.
-
Berkurangnya kesenjangan & overlap kegiatan
diantara karyawan, & memperjelas peran masing-masing.
-
Berkurangnya penolakan terhadap perubahan
Tolak ukur keberhasilan bisnis
1.
Penghasilan, Keuntungan (Income, Profit)
Keuntungan (Profit) adalah merupakan ukuran yang paling mudah untuk dijelaskan
kepada semua pihak dalam menilai keberhasilan seorang manajer dalam mengelola
serta memimpin suatu perusahan.
2.
Perkembangan yang berkelanjutan (Sustainable
Growth) Dalam jangka panjang , keuntungan tersebut haruslah dipergunakan untuk
pengembangan usaha bisnis kita, yaitu haruslah dipergunakan untuk memacu
pertumbuhan bisnis (Business Growth). Misalnya : pertambahan aktiva tetap yang
berupa : Mesin produksi, Gedung Pabrik ,dll.
3.
Keunggulan posisi bersaing (Competitive
Advanted) Pertumbuhan yang berkelanjutan tersebut haruslah kita jadikan modal
dasar untuk meraih keberhasilan bisnis pada tahap berikutnya yaitu dalam bentuk
diperolehnya “posisi persaingan yang lebih unggul” atau yang sering juga
disebut sebagai “Competitive Advanted” .
4.
Keunggulan Posisi Bisnis
Ada tiga posisi bisnis yang unggul
secara berurutan yaitu :
a.
Posisi bisnis yang tergantung (Dependent
Business) Posisi bisnis seperti ini merupakan suatu kondisi dimana perusahaan
kita masih berada dalam berbagai ketergantungan dari pihak lain.
b.
Posisi bisnis yang merdeka (Independent
Business) Pada posisi bisnis seperti ini kita tidak mudah dipermankan oleh
pihak lain, sehingga kemantapan bisnis kita akan semakin kuat dan tidak mudah
digoyang oleh pihak lain maupun pesaing kita.
c.
Posisi bisnis yang saling berkait (Intedepedent
Business) Dalam era global seperti sekarang ini maka bisnis yang merdeka 100%
sangatlah sulit untuk dapat kita wujudkan, oleh karena itu maka untuk
memperoleh posisi yang lebih bebas maka dapat ditempuh dengan cara membuat adanya
saling ketergantungan diantara partner bisnis kita. Baik mereka adalah pemasok
bahan baku, teknisi mesin-mesin produksi, para agen atau distributor dan
pemodal atau Investor.
5.
Citra Bisnis (Corporate Image)
6.
Etika Bisnis (Business Etic)
Proses pembuatan strategi terdiri dari empat elemen
•
Penetuan Visi dan misi organisasi.
•
Perumusan tujuan yang jelas dan terukur
•
Identifikasi kondisi existing baik internal maupun eksternal yang dihadapi oleh organisasi.
•
Penentuan sumberdaya yang dapat dijadikan sebagai
sumber keunggulan bersaing.
•
Pengembangan alternatif2 strategi yg ada dg
mempertimbangkan strategi generik serta variasinya.
•
Evaluasi dari tiap alternatif.
•
Penentuan pemilihan strategi terbaik dari
berbagai alternatif yang tersedia
Analisis Matrik SWOT
Berdasarkan
hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada Tabel
seperti dituliskan di atas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut:
·
Skor Total Kekuatan 8
·
Skor Total Kelemahan 7
·
Skor Total Peluang 5
·
Skor Total Ancaman 8
Dari
hasil perhitungan di atas, di dalam perhitungan strateginya memerlukan
penegasan dari adanya posisi dalam salib sumbu yaitu antara kekuatan dan
kelemahan, maupun peluang dan ancaman yang kesemuanya digambarkan dalam
garis-garis positif dan negatif.
Dari analisis tersebut di atas
bahwasanya faktor kekuatan lebih kecil dari faktor kelemahan dan pengaruh dari
faktor peluang lebih kecil dari faktor ancaman. Oleh karena itu posisi berada
pada kwadran 4 yang berarti pada posisi Kombinasi, dimana hal ini menunjukkan
kondisi intern yang KUAT, dengan lingkungan yang MENGANCAM.
Analisis Matrik SWOT
Untuk
mencari koordinatnya, dapat dicari dengan cara sebagai berikut:
1. Koordinat Analisis Internal : (Skor
total Kekuatan - Skor Total Kelemahan) : 2 = (8 - 7) : 2 = 0,5
2. Koordinat Analisis Eksternal : (Skor
total Peluang - Skor Total Ancaman) : 2 = (5 – 8) : 2 = -1,5
Jadi titik koordinatnya terletak
pada (0,5; -1,5)
Diagram S W O T
O
II
stability (mendukung sdrategi rasionalisasi) I
expansion (mendukung strategi ofensif
W S
III RETRENCHMENT T IV COMBINATION
Mendukung Strategi Defensif Mendukung
Strategi Diversifikasi
Keterangan:
-
Pada kuadran I ( S O Strategi )
strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan
perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.
-
Pada kuadran II ( W O Strategi )
perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagai acuan untuk
memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan.
-
Pada kuadran III ( W T Strategi )
Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman.
-
Pada kuadran IV ( S T Strategi )
Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan
diversifikasi untuk menciptakan peluang
VISI,MISI,TUJUAN
s
Visi adalah cita-cita dimasa depan yang
difikirkan oleh pendiri atau pemimpin organisasi.
s
Misi adlh penjabaran dari visi kedalam statement
organisasi yg terfokus kpd kebutuhan stakeholdernya.
s
Falsafah atau kredo organisasi adlh nilai-nilai
yg ditanamkan & dijadikan sbg acuan dalam setiap gerak dan langkah
perusahaan.
s
Tujuan perusahan adlh pernyataan kualitatif
mengenai keadaan/hasil yg ingin dicapai masa akan datang
Tujuan dibuat harus memenuhi kaidah - kaidah berikut atau dapat
disingkat SMART:
•
Simple : Tujuan harus dirumuskan dalam suatu
yang sederhana dan mudah dimengerti, sehingga dapat dipahami oleh semua anggota
organisasi.
•
Measurable: Jelas, kongkrit dan terukur dan
mampu menjadi motivasi bagi karyawan.
•
Aplikabel : Layak atau perusahaan mampu untuk
melakukannya.
•
Reliabel
: Selalu sesuai dengan harapan dan kepentingan stakeholder serta
perkembangan zaman atau realita kehidupan.
•
Time Able : memiliki tenggang waktu atau
kemampuan untuk dicapai dalam waktu tertentu
PEMBUATAN STRATEGI
•
Hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan
strategi adalah bagaimana organisasi mampu merumuskan sebuah visi,misi dan
tujuan yang jelas dan terukur kemudian menghubungkan dengan kondisi existing
yang dihadapi ( lingkungan internal dan eksternal ), menentukan sumberdaya yang
menjadi nilai keunggulan strategis organisasi, menciptakan strategi-strategi
yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut porter (1980)
prinsip dalam pembuatan strategi adalah bagaimana sebuah organisasi mengatasi
persaingan dan memenangkan persaing dengan menggunakan sumberdaya yang
dimiliki.
LINGKUNGAN BISNIS
6 Lingkungan makro:
•
Demografi: pertumbuhan penduduk, perubahan
komposisi umur & etnis, pendidikan, migrasi, perubahan menuju pemasaran
mikro
•
Ekonomi: pertumbuhan, distribusi Y, tabungan,
utang, kredit
•
Alam: bahan baku, biaya enerji, polusi, proteksi
lingkungan
•
Teknologi: perubahan teknologi, peluang inovasi,
anggaran litbang
•
Politis-legal: aturan main bisnis, kelompok
kepentingan
•
Sosial-budaya: nilai-nilai masyarakat, perbedaan
budaya
ANALISIS
LINGKUNGAN EKSTERNAL
Proses analisis lingkungan eksternal harus dilakukan dg dasar yg berkelanjutan,
meliputi 4 kegiatan:
•
Scanning : Mengidentifikasi tanda-tanda awal
perubahan lingkungan dan tren
•
Monitoring : Menemukan arti melalui observasi
secara terus menerus thd perubahan lingkungan & tren
•
Forecasting : Membuat proyeksi perkiraan hasil
berdasarkan perubahan & tren yang dimonitor
•
Assessing : Menentukan waktu dan arti penting
perubahan lingkungan & tren terhadap strategi dan manajemen perusahaan
Rivalitas Antar Pesaing dalam Industri yang Sama
Rivalitas yang kuat sering terjadi dengan jalan:
•
Menjaga posisi stratejik
•
Menggunakan kompetisi harga
•
Melancarkan perang iklan
•
Membuat perkenalan produk baru
•
Meningkatkan jaminan/pelayanan pelanggan
Terjadi ketika perusahaan tertekan/melihat peluang
•
Persaingan harga sering memperburuk keseluruhan
industri
•
Perang iklan dpt meningkatkan permintaan total
industri, tapi dpt mjd sangat mahal bagi pesaing yg lebih kecil
Rivalitas Antar Kompetitor yang Ada
Persaingan yang sangat tajam bisa terjadi ketika:
•
Banyak kompetitor yang seimbang
•
Pertumbuhan Industri lambat
•
Biaya tetap yang tinggi
•
Kurang diferensiasi atau switching costs
•
Biaya penyimpanan tinggi
•
Penambahan kapasitas yang besar
•
Resiko Stratejik yang tinggi
•
Halangan keluar yang tinggi
•
Pesaing yang beraneka ragam
LINGKUNGAN INTERNAL (RESOURCE-BASED VIEW): SUMBER DAYA,
KAPABILITAS DAN KOMPETENSI INTI
Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya,
Kapabilitas dan Kompetensi Inti
•
Ketidakpastian : Berkaitan dengan karakteristik
lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan.
•
Kompleksitas :Berhubungan dengan saling
keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap
lingkungan.
•
Konflik Intraorganisasi:di antara pembuat
keputusan manajerial dan yg dipengaruhi oleh keputusan tsb.
TIGA SUMBER DAYA DASAR
1.
Aset yang terlihat (Tangible)
•
Paling mudah diidentifikasi dan sering kali
ditemukan dalam neraca perusahaan
•
Meliputi aset fisik dan finansial
•
Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber
daya keuangan
2.
Aset yang tidak terlihat (Intangible)
•
Tidak bisa dilihat atau disentuh
•
Sering kali sangat penting dalam menciptakan
keunggulan kompetitif
•
Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral
perusahaan
3.
Kapabilitas Organisasi
•
Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan
aset, orang, dan proses – digunakan untuk mengubah input menjadi output
Kapabilitas
Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan dalam kombinasi yang
unik untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat
menghasilkan keunggulan kompetitif.
Agar kapabilitas strategik menjadi kompetensi inti, maka harus
•
Berharga : Kapabilitas yang membantu perusahaan
dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk
menetralisasi tantangan dalam lingkungan
•
Langka : Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki
oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaing
•
Sukar untuk Ditiru : Kapabilitas yang tidak
dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi
historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial
•
Tidak Tergantikan : Kapabilitas yang tidak
memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau
kepercayaan karena relasi
Sumber daya menjadi nerharga karena:
v
Superioritas Kompetitif: Apakah dengan sumber
daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding
pesaing?
v Kelangkaan
Sumber daya: Apakah pasokan sumber daya terbatas?
v Kemudahan
ditiru: Apakah sumber daya mudah ditiru atau didapatkan?
v Appropriability:
Siapa sebenarnya yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya?
v Daya
tahan: Seberapa cepat sumber daya akan menyusut?
v
Substitutability? Apakah tersedia alternatif
lain?
KEMUDAHAN MENIRU SUMBER DAYA
Mudah ditiru: Uang tunai dan Komoditas
Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat): Kemampuan mengantisipasi
dan skala ekonomis
Sukar ditiru: loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran
Tidak dapat ditiru: Hak paten, lokasi khusus, aset khusus
ALASAN STRATEJIK UNTUK OUTSOURCING :
•
Meningkatkan Fokus Bisnis: Agar perusahaan dapat
fokus pada masalah bisnis yang lebih luas dengan memiliki ahli dari luar yang
menangani berbagai macam operasional
•
Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia: Pemberi
outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia bagi perusahaan
•
Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering: Manfaat
rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak luar (yang
telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses
•
Membagi Resiko: Mengurangi persyaratan investasi
dan membuat perusahaan lebih fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi
pada peluang yang terus berubah
•
Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain: Memungkinkan
perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan non-inti kepada kegiatan yang
dapat melayani pelanggan dengan lebih efektif
Proses Manajemen Stratejik
Strategic Intent : Leveraging sumber daya perusahaan, kapabilitas dan
kompetensi inti untuk menyelesaikan hal yang timbul sebagai target yang tidak
dapat dicapai dalam lingkungan kompetitif.
Strategic Mission : Pernyataan maksud khusus perusahaan dan cakupan
operasinya dalam lingkup pasar barang
KONSEP STRATEGIC PLANNING
v
Strategic planning adalah penerjemahan
strategi (strategy translation) ke dalam
rencana tindakan (action plan) yang komprehensif dan koheren.
v
Dalam strategic planning diterjemahkan visi
& tujuan ke dlm sasaran2 strategik (strategic objectives)
v
Dalam strategic planning dipilih inisiatif
strategik (strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan
sasaran strategik.
STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIAL
v
Strategic planning merupakan tahap awal
penerjemahan strategi yang telah dirumuskan
v Jika
tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencana sederhana, dan
akan menjadi peta perjalanan yang sketchy.
v
Jika tidak koheren, program dan anggaran yang
dibuat tidak mengarah ke perwujudan visi organisasi melalui strategi yang
dipilih.
MENETAPKAN VISI
v
Ideologi Inti (Yin) melengkapi Visi masa depan
(Yang)
v Ideologi
Inti (core ideology):
-
Karakter abadi sebuah Organisasi.
-
Menjadi perekat bagi sebuah organisasi.
v Nilai
Inti (core value): Sebuah sistem yg mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip.
v Tujuan
Inti (core purpose):
-
Alasan yg paling fundamental mengenai keberadaan
sebuah organisasi.
-
Mencerminkan motivasi ideal
KOMPONEN MODEL MANAJEMEN STRATEJIK
v
Misi Perusahaan
-
Tujuan khusus perusahaan
-
Identifikasi cakupan operasi
-
Menggambarkan produk dan pasar yang akan
diusahakan, dan teknologi yang akan digunakan
-
Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat
keputusan
-
Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung
jawab sosial
v Analisis
Internal
-
Menggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya
fisik, manusia, dan finansial perusahaan
-
Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan
-
Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa
lalu dengan kapabilitas yang dimiliki saat ini untuk mengidentifikasi
kapabilitas masa depan.
v Lingkungan
Eksternal
-
Terdiri dari semua kondisi dan dorongan yang
mempengaruhi pilihan stratejik perusahaan dan menentukan keadaan persaingannya.
-
Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan –
remote, industri, dan lingkungan operasi
v Pilihan
dan Analisis Stratejik
-
Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai
lingkungan eksternal dan profil perusahaan
-
Menggabungkan proses screening berdasarkan misi
untuk menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkan
-
Menyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk
menentukan pilihan stratejik
v Strategi
Besar dan Umum
-
Biaya rendah
-
Differensiasi
-
Fokus
v Rencana
Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek
-
Menterjemahkan strategi besar dan umum menjadi
“tindakan”
-
Identifikasi taktik fungsional tertentu yang
akan diambil dalam waktu dekat
-
Menetapkan kerangka waktu yang jelas untuk
penyelesaian
-
Menciptakan Pertanggung jawaban
-
Menentukan satu atau lebih tujuan yang akan
segera dicapai sebagai hasil suatu tindakan
v Taktik
Fungsional
-
Identifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk
membangun keunggulan kompetitif
-
Menentukan pernyataan detail mengenai “maksud”
yang digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek
v Kebijakan
yang Mendorong Tindakan
-
Termasuk keputusan yang luas dg latar belakang
kontekstual
-
Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial
dengan cara memberdayakan kebijakan bawahan dalam pelaksanaan strategi
v Restructuring,
Reengineering, dan Refocusing Organisasi
-
Melibatkan fokus internal – setiap pekerjaan
dilakukan secara efektif dan efisien agar strategi dapat berjalan
-
Struktur organisasi
-
Kepemimpinan
-
Budaya
-
Sistem Penghargaan / Reward systems
PENGENDALIAN
STRATEGIK : PEDOMAN DAN EVALUASI STRATEGI
• Pengendalian yang mengikuti
implementasi strategi, mendeteksi masalah atau perubahan yang terjadi pada
landasan pemikiran, dan melakukan penyesuaian yang diperlukan.
• Pengendalian Strategik ≠
Pengendalian Pasca-Tindakan (Pengendalian Operasional)
• Pengendalian Operasional merupakan
pengendalian terhadap tindakan / action, kurun waktu 1 bulan – 1 tahun.
• Pengendalian Strategik dirancang
untuk secara berkesinambungan dan proaktif memeriksa arah dasar dan kelayakan
suatu strategi, kurun waktu panjang 5 tahun atau lebih.
4 Dasar Pengendalian
Strategik
1.
Pengendalian
Asumsi (Premise Control)
·
Setiap
strategi didasarkan pada asumsi (premises) / prediksi.
·
Pengendalian
Asumsi perlu dilakukan untuk memeriksa secara sistematik apakah asumsi yang
mendasari strategi masih berlaku.
·
Jika
asumsi yang vital tidak lagi berlaku (valid), strategi mungkin perlu diubah
Asumsi yang perlu dipantau
·
Faktor
lingkungan
– Perusahaan tidak dapat
mengendalikan, tetapi perlu dimonitor.
– Contoh : Inflasi, teknologi, suku
bunga, regulasi, perubahan demografi / sosial, siklus ekonomi
·
Faktor
Industri
– Faktor yang mempengaruhi
keberhasilan dalam industri
– Contoh : Pesaing, pemasok, produk
substitusi, hambatan masuk industri.
·
Asumsi
yang perlu dipantau :
– Mungkin terjadi
– Akan sangat mempengaruhi perusahaan
dan strategi
Penerapan
Pengendalian Asumsi
•
Tanggung
jawab memantau asumsi dapat disebar ke berbagai departemen
•
Dep.
Penjualan :
–
Memantau
harga pesaing utama
–
Diskon,
bonus, promo
•
Dep.
Keuangan :
–
Suku
bunga
•
Dep.
Arsitek / Design :
–
Desain
pesaing
–
Inovasi
/ bahan material baru pesaing
- Pengendalian implementasi (Implementation
Control)
·
Pengendalian
Implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan perlu diubah
dengan melihat hasil dari berbagai tindakan yang mengimplementasikan strategi
total.
- 2 jenis Pengendalian Implementasi :
- Pemantauan tindak strategik (strategic
thrusts)
- Pemeriksaan Ukuran Antara (milestone
reviews)
Milestones
•
Dapat
berupa :
–
Peristiva
/ event
–
Alokasi
sumber daya utama
–
Berlalunya
waktu tertentu
- Pengawasan Strategik (Strategic
Surveillance)
·
Pengawasan
Strategik dirancang untuk memantau beragam peristiwa di dalam dan di luar
perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi jalannya strategi perusahaan.
·
Pengawasan
Strategik berupa kegiatan “pengamatan lingkungan”
·
Sumber
dapat dari : Majalah perdagangan, The Wall Street Journal, konferensi bisnis,
seminar, observasi
- Pengendalian Peringatan Khusus (Special
Alert Control)
·
Pengendalian
Peringatan Khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara
mendalam, dan seringkali cepat, akibat adanya kejadian tak terduga yang
mendadak.
·
Contoh
: kudeta, bom / teroris, tokoh meninggal, demonstrasi politik
Sistem Pengendalian
Operasional
• Sistem Pengendalian Operasional
memedomani, memantau, dan mengevaluasi program-program dalam mencapai sasaran
tahunan.
• 4 Langkah Pengendalian Operasional :
1.
Menetapkan
Standar Kinerja
2.
Mengukur
Kinerja Aktual
3.
Mengidentifikasi
Penyimpangan (deviasi) dari Standar
4.
Melakukan
Tindakan Koreksi (Perbaikan)
•
3
Jenis Sistem Pengendalian Operasional :
1.
Anggaran
(Budgets)
•
Anggaran
= rencana alokasi sumber daya yang membantu para manajer mengkoordinasikan
operasi dan memudahkan pengendalian manajerial atas kinerjanya.
•
Anggaran
perusahaan :
a.
Anggaran
Laba/Rugi (P&L)
b.
Anggaran
Modal (Capital Budgets)
c.
Anggaran
Arus Kas
d.
Anggaran
Neraca
2.
Jadwal
(Schedules)
Contoh :
- Sistem pembelian
-
Jadwal Produksi
-
Jadwal Pengiriman
-
Jadwal Keberangkatan
-
Jadwal Maintenance
-
Jadwal Produksi
-
Target Penjualan Bulanan
3.
Faktor
Penentu Keberhasilan (Key Success Factors / FPK)
•
FPK
mengidentifikasi bidang kinerja yang paling penting dalam implementasi strategi
perusahaan.
•
FPK
fokus pada kinerja internal, meliputi :
1. Peningkatan produktivitas
2. Moral kerja karyawan yang tinggi
3. Peningkatan mutu produk / jasa
4. Peningkatan laba per saham
5. Pertumbuhan market share
6. Penyelesaian fasiltas baru
Total Quality
Manajemen (TQM)Pengendalian Mutu Terpadu (PMT)
10 elemen penting
implementasi TQM :
- Definisikan “Mutu”
- Kembangkan orientasi kepada pelanggan
- Fokuskan pada proses bisnis perusahaan
- Kembangkan kemitraan pelanggan dan pemasok
- Mengambil ancangan preventif
- Menularkan sikap bebas-kesalahan
- Kumpulkan fakta terlebih dulu
- Doronglah setiap manajer dan kawyawan
untuk berpartisipasi
- Ciptakanlah suasana keterlibatan total
- Berusaha keras meningkatkan mutu secara
lestari
Total Quality
Manajemen (TQM)Pengendalian Mutu Terpadu (PMT)
10 elemen penting
implementasi TQM :
1.
Definisikan
“Mutu
Mutu
adalah pandangan pelanggan, termasuk pelanggan internal (unit / departemen
lain)
2.
Kembangkan
orientasi kepada pelanggan
3.
Fokuskan
pada proses bisnis perusahaan
Rinci
proses dalam penyediaan produk / jasa, dan cari cara untuk menyempurnakannya.
Tidak hanya fokus pada hasil akhir.
4.
Kembangkan
kemitraan pelanggan dan pemasok
- Pemasok adalah
mitra.
5.
Mengambil
ancangan preventif
- Manajemen
seharusnya dihargai karena berorientasi pada pencegahan, daripada penangan
masalah.
- Meniadakan
pekerjaan yang tidak bernilai tambah.
6.
Menularkan
sikap bebas-kesalahan
- Bebas Kesalahan harus menjadi
standar prestasi.
7.
Kumpulkan
fakta terlebih dulu
- Mengambil keputusan berdasarkan
fakta dan pengukuran yang akurat, bukan opini
8.
Doronglah
setiap manajer dan karyawan untuk berpartisipasi
- Partisipasi, pemberdayaan,
pelatihan ekstensif, dan pengambilan keputusan partisipatif karyawan akan
komitmen terhadap mutu
9.
Ciptakanlah
suasana keterlibatan total
- Semua bidang menerapkan konsep
mutu secara serentak
10. Berusaha keras meningkatkan mutu
secara lestari (terus-menerus)
EVALUASI DAN PENGENDALIAN
tahapan pekerjaan evaluasi dalam satu perusahaan ataupun organisasi
adalah sebagai berikut.
- Menentukan apa
yang akan diukur.
- Menentukan ukuran
standar.
- Melakukan
pengukuran kinerja.
- Membandingkan
kinerja aktual dengan standar.
- Mengambil
tindakan.
Mengukur Kinerja
l Kinerja
adalah hasil akhir daripada kegiatan, walaupun sebenarnya kinerja dapat juga
berupa suatu proses yang dikehendaki.
l Pengukuran
hasil akhir ini akan tergantung kepada bentuk organisasi, mungkin dengan
mempertimbangkan tingkatannya dalam satu perusahaan.
l Ukuran
yang digunakan meliputi: kemampulabaan, pangsa pasar, pengurangan biaya, dan
lain-lain sesuai dengan apa yang telah dsepakati oleh organisasi ataupun
perusahaan sebelum kegiatan dimulai.
Ukuran Yang Tepat Activity Cost Based (ABC)
Bentuk Pengendalian;
l Behavior
Controls: menjelaskan bagaimana sesuatu dilaksanakan; apakah sesuai dengan
kebijakan, aturan, standar, maupun arahan yang digariskan oleh perusahaan
l Output
Controls: menspesifikkan apa yang akan dicapai dengan fokus terhadap hasil daripada perilaku
organisasi dengan menggunakan sasaran,
target dan ukuran lain dalam perusahaan.
l Input
Controls:fokus kepada penggunaan sumberdaya, pengetahuan, keahlian dan
nilai yang digunakan dalam proses produksi.
Evaluasi dan Strategi
l evaluasi
berkaitan dengan strategi yang digunakan, apakah strategi menghasilkan sesuatu
yang direncanakan atau tidak.
l ketika
perusahaan menyadari berdasarkan hasil evaluasi bahwa capaian yang mereka
dapatkan tidaklah seperti yang diharapkan, maka strategi yang telah ditetapkan
harus dievaluasi bersama.
Evaluasi dalam Mengimplentasikan Strategi
l Strategi
tidak berjalan sebagaimana diharapkan akan tetapi tidak dikomunikasikan ke
jajarannya, sehingga dapat dirumuskan bahwa penyimpangan hasil yang diharapkan
utamanya karena kesulitan dalam komunikasi.
l Penyimpangan
dapat juga terjadi karena asumsi yang dibangun tidak valid sehingga manajemen
tidak mempunyai komitmen.
l Penyimpangan
dapat juga terjadi karena tidak ada praktik monitoring atas kinerja
harian di perusahaan. Penyimpangan yang tidak diketahui dan berakumulasi dari
waktu ke waktu tidak saja membuat kesalahan besar, akan tetapi membuat susah
diperbaiki.
l Penyimpangan
dapat juga dikarenakan adanya perubahan situasi yang cepat sehingga
tidak tepat lagi dengan kondisi situasi yang dibangun.
l Penyimpangan
juga dapat terjadi karena ketidaksesuaian strategi di tingkat korporat
dengan SBU; oleh karena itu penyimpangan lebih dikarenakan adanya perencanaan
fungsional yang tidak konsisten.
l Selain
hal-hal di atas, penyimpangan dapat juga terjadi karena alokasi sumberdaya yang
tidak sesuai.
Ukuran Kinerja Yang Umum
l ROI
: penerimaan sebelum pajak dibagi dengan total aset yang digunakan dalam
proses produksi. Ukuran ini menunjukkan seberapa kuat kemampuan perusahaan
mendatangkan pendapatan dibandingkan aset yang digunakan. Semakin tinggi
perolehan – sementara aset yang digunakan relatif stabil – maka perusahaan
cenderung efisien.
l Earning
per share. Laba bersih dengan dibagi
dengan jumlah lembar saham yang dikeluarkan. Earning pershare
menunjukkan penerimaan yang akan menjadi bagian daripada setiap pemegang saham.
Semakin tinggi nilai ini maka harga saham perusahaan akan cenderung naik, yang
berarti nilai perusahaan akan naik juga walau dengan aset yang tidak mengalami
perubahan.
l Return
on equity :penerimaan dibagi dengan modal yang digunakan oleh perusahaan.
Cara ini dilakukan khususnya untuk melihat tingkat pengembalian perusahaan atas
kegiatan operasional dibanding dengan kekayaan (equity) perusahaan itu
sendiri.
Keuntungan ROI :
l
ROI adalah ukuran tunggal komprehensif suatu
perusahaan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang terjadi.
l
Mengukur seberapa baik manajer divisi
menggunakan kekayaan perusahaan dalam mendatangkan keuntungan.
l
Merupakan angka yang dapat dibandingkan dengan
satuan angka lainnya.
l
Memberikan insentif menggunakan aset yang
ada secara efisien.
l
Memberikan insentif untuk menggunakan aset baru
bilamana mendatangkan keuntungan pada
perusahaan.
Pengukuran berdasarkan Stakeholder
l Stakeholder
dapat didefinisikan sebagai kelompok ataupun individu yang menerima manfaat
ataupun menderita karena adanya operasi perusahaan.
l Shareholder
Value : Untuk melihat kepentingan pemegang saham biasanya juga dikembangkan
satu ukuran yaitu nilai saham yang menunjukkan nilai sekarang (present value)
dari aliran dana yang diantisipasi akan diterima dari aliran kas ditambah
dengan nilai apabila perusahaan akan dibubarkan. Salah satu alasan dari
penggunaan ukuran ini karena alasan pemegang saham untuk memperoleh keuntungan;
artinya selama penerimaan melebihi biaya yang dibutuhkan oleh pemegang saham,
maka berinvestasi pada perusahaan masih
menguntungkan.
Ada dua ukuran yang dikembangkan oleh pemegang
saham :
l EconomicValueAdded
(EVA)
Ukuran ini
digunakan untuk melihat bagaimana dampak daripada satu strategi terhadap
keuntungan, sebelum dan sesudah strategi diterapkan.
EVA = After tax
operating income– (investmentinassets x weighted average
cost of capital)
EVA = Penerimaan
setelah pajak – (Investasi di aset x bobot biaya rata-rata capital).
Besarnya biaya
rata-rata ini ditentukan oleh industri; semakin beresiko suatu industri maka
nilainya semakin tinggi pula.
l
Market Value Added (MVA)
Menunjukkan
perbedaan antara nilai pasar suatu perusahaan dan modal yang diserahkan oleh
pemegang saham dan pemegang modal lainnya.
Cara menghitungnya
adalah:
l Hitung
seluruh modal yang diserahkan, yang digunakan oleh perusahaan, yang sumbernya
dari pemegang saham, pemilik hipotek, dan laba yang ditahan.
l Menghitung
kembali biaya-biaya yang tercatat secara akuntansi, seperti R&D, yang sesungguhnya
dikeluarkan untuk mendatangkan keuntungan pada masa yang akan datang.
l Gunakan
harga saham saat ini, nilai saham yang beredar, dan tambahkan dengan hutang
perusahaan. Ini merupakan nilai daripada pasar perusahaan.
Pendekatan Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton menyusun 4 ukuran yang digunakan :
l
Financial (How do we appear to shareholders?)
l
Customer (How do customers view us?)
l
Internal Business Perspective (What must we
excel at?)
l
Innovation and Learning (Can we continue to
improve and create value?)
Mengevaluasi Manajemen Puncak
4 bidang yang menjadi dasar, yaitu:
l
kinerja perusahaan,
l
kemampuan memimpin organisasi,
l
suksesi dalam menyusun tim, dan
l
kepemimpinan dalam konstituen eksternal.
Audit Manajemen
l Kemampuan
menyelesaikan berbagai permasalahan perusahaan – sebagaimana tanggung jawab
sosial,
l kemampuan
bidang fungsional seperti pemasaran dan divisi internasional, serta
l Kemampuan
mengendalikan strategi perusahaan.
Mengukur Kinerja Divisi dan Fungsi
l
Responsibility Centre
–
Standard cost centers. Biasanya digunakan
untuk bagian pabrik, dimana standar biaya produksi digunakan untuk menentukan
jumlah biaya produksi yang dikeluarkan.
–
Revenue centers. Untuk melihat bagaimana
keefektifan satuan pengeluaran maka dilakukan pendekatan keefektifan.
–
Expense centers. Perhitungan biaya kepada
divisi mungkin dilakukan tanpa mempertimbangkan penerimaan yang akan diterima.
–
Profit centers. Perusahaan dapat
memperhitungkan keuntungan yang diperoleh dari setiap produk lini yang
dihasilkan guna dapat mengestimasi
keuntungan yang diharapkan.
–
Investment centers.Karena satu perusahaan
mungkin terdiri dari banyak divisi, maka tepatlah untuk memperhitungkan jumlah
dana yang dialokasikan per divisi.
l Menggunakan
Benchmarking
–
Identify the area or process to be examined.
Mengidentifikasi bidang yang akan
diperiksa, dibandingkan antara satu perusahaan terhadap perusahaan lain.
–
Find output measures and obtain measurements.
Menentukan ukuran dan melakukan pengukuran.
–
Select best-in-class to benchmark against. Menentukan
perusahaan atau organisasi yang paling baik di kelas yang sama atau industri
tertentu.
–
Calculate differences and determine reasons.
Menentukan perbedaan dan alasan terjadinya perbedaan.
–
Develop tactical programs for closing gaps.
Mengembangkan program taktis untuk menutup kesenjangan yang muncul.
–
Implement programs and compare.
Menentukan program perbaikan dan membandingkannya dengan standar yang telah diinginkan
·
Strategic Information Systems : Sesuai dengan perkembangan penggunaan
komputer dan teknologi maka perusahaan konsultan menyediakan software
yang dapat digunakan sesaat dalam menentukan proses evaluasi yang sedang
terjadi. Alat yang dikenal adalah ERP (Enterprise
Resource Planning).
Persoalan Mengukur Kinerja
§
Jangka pendek dan Jangka panjang
§
Para pimpinan biasanya lebih mengutamakan ukuran
jangka pendek daripada jangka panjang.
§
juga berkaitan dengan goal displacement,
karena evaluasi hanya dilakukan untuk kepentingan yang membingungkan, sehingga
laporan tidak mencapai hasil apa-apa.
§
Sub Optimization
§
Pada satu perusahaan biasanya terdapat konflik
antara satu divisi dengan divisi lain. Bagian pemasaran mungkin mengharapkan
pengiriman barang dapat dilakukan secepatnya dengan menggunakan pengangkutan
yang lebih cepat. Akan tetapi bentrok dengan bagian biaya yang selalu
mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan, karena ingin menjaga agar penerimaan
yang tinggi.
Pedoman Pengendalian
l
Hanya mengendalikan hal-hal yang berarti
l
Tepat waktu
l
Pengendalian jangka pendek dan panjang harus
digunakan secara tepat.
l
Pengendalian harus dilakukan dengan menunjukkan
adanya perkecualian
l
Memberikan hadiah kepada hasil yang memenuhi
standar.
Audit Strategi
- Current
Situation
l
Kinerja sekarang
l
Kerangka strategi
- Corporate
Governance
l
Dewan direktur
l
Manajemen Puncak
- External
Environement: Opportunities And Threats
l
Sosial
l
Tugas
l
Ringkasan kekuatan eksternal.
- Internal
Environment: Strength And Weakness
l
Struktur Korporasi
l
Kultur Perusahaan
l
Sumberdaya Korporasi
- Analysis Of
Strategic Factors (SWOT)
l
Analisis situasi
l
Riviu misi dan sasaran
- Strategi
Alternatif dan Strategi Rekomendasi
STRATEGI AKUISISI DAN
RESTRUKTURISASI
Merger dan Akuisisi
Merger:
Transaksi
di mana dua perusahaan sepakat untuk menggabungkan operasional mereka dengan
kedudukan yang sama karena mereka memiliki sumber daya dan kemampuan yang jika
dikelola bersama akan menciptakan keunggulan kompetitif yang lebih kuat
Akuisisi:
Transaksi
di mana sebuah perusahaan membeli perusahaan lain dengan maksud penggunaan
kompetensi inti yang lebih efektif dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi
sebagai cabang dalam portofolio bisnis
Alasan
untuk Akuisisi:
1. Meningkatkan
market power
2. Mengatasi
halangan masuk
3. Biaya
pengembangan produk baru
4. Risiko
lebih rendah dibanding mengembangkan produk baru
5. Meningkatkan
diversifikasi
6. Menghindari
persaingan yang berlebihan
Masalah
untuk Mencapai Keberhasilan
a. Kesulitan
Penggabungan
b. Kurangnya
pengujian terhadap target
c. Utang
yang luar biasa besar
d. Ketidakmampuan
dalam mencapai sinergi
e. Terlalu
banyak Diversifikasi
f. Manajer
terlalu terfokus pada akuisisi
g. Terlalu
besar
Alasan
untuk Akuisisi
1.
Meningkatkan Market Power
Akuisisi
dimaksudkan untuk mengurangi keseimbangan kompetisi industri
Contoh:
Akuisisi British Petroleum terhadap U.S. Amoco
2. Mengatasi
Halangan Masuk
Akuisisi
mengatasi halangan masuk yang terlalu mahal yang bisa membuat memulai usaha
baru tidak menarik secara ekonomis Contoh: Akuisisi Belgian-Dutch Fortis
terhadap American Banker’s Insurance Group
3. Biaya
& Risiko Pengembangan Produk Baru yg Lebih Rendah
Membeli
bisnis yang sudah mapan mengurangi risiko memulai bisnis baru
4.
Meningkatkan Kecepatan ke Pasar
Closely related to Barriers to Entry, allows market
entry in a more timely fashion
Contoh:
Akuisisi Kraft Food terhadap Boca Burger
5. Diversifikasi
Cara
yang cepat untuk pindah ke dalam bisnis di mana perusahaan kurang pengalaman
dalam industri
Contoh:
Akuisisi CNET terhadap mySimon
6. Membentuk
Kembali Cakupan Kompetisi
Perusahaan
bisa memakai akisisi untuk mencegah ketergantungan hanya terhadap satu atau
beberapa produk atau pasar saja
Masalah
dalam Akuisisi
a.
Kesulitan Penggabungan
Perbedaan
sistem keuangan dan pengawasan dapat menyulitkan penggabungan perusahaan
Contoh:
Akuisisi Intel terhadap divisi semikonduktor DEC
b. Kurangnya
Pengujian Terhadap Target
Penawaran
“Winners Curse” menyebabkan pengakuisisi membayar terlalu banyak
Contoh:
Akuisisi Marks and Spencer terhadap Brooks Brothers
c. Utang
yang Luar Biasa Besar
Utang
yang terlalu besar bisa mengakibatkan beban dalam aliran keluar kas
Contoh:
Akuisisi AgriBioTech terhadap berlusin-lusin perusahaan kecil
d. Ketidakmampuan
Mencapai Sinergi
Akuisisi
dapat meningkatkan estimasi keuntungan yang diharapkan
Contoh:
Quaker Oats dan Snapple
e. Terlalu
Terdiversifikasi
Pengakuisisi
tidak memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis yang tidak ada
hubungannya
Contoh:
GE--prior to selling businesses and refocusing
f. Manajer
Terlalu Terfokus Pada Akuisisi
Manajer
bisa gagal untuk menaksir nilai hasil yang dicapai secara objektif lewat
strategi akuisisi
Contoh:
Ford dan Jaguar
g. Terlalu
Besar
Birokrasi
berbelit mengurangi inovasi dan fleksibilitas
Sifat
Akuisisi yang Efektif
Ø Sumber
daya atau Aset Pelengkap
Membeli
perusahaan dengan aset yang memenuhi kebutuhan saat ini untuk membangun
kemampuan untuk bersaing
Ø Akuisisi
yang Bersahabat
Kesepakatan
yang bersahabat membuat penggabungan berjalan dengan lancar
Ø Proses
Seleksi yang Berhati-hati
Evaluasi
dan negosiasi secara berhati-hati lebih bisa menghasilkan penggabungan dan
pembentukan sinergi dengan lebih mudah
Ø Mempertahankan
Financial Slack
Menyediakan
tambahan sumber keuangan yang cukup sehingga proyek yang menguntungkan tidak
akan terlewatkan
Ø Utang
yang Rendah sampai Sedang
Perusahaan
yang dimerger mempertahankan fleksibilitas keuangan
Ø Fleksibilitas
Memiliki
pengalaman dalam mengelola perubahan dengan fleksibel dan mudah menyesuaikan
diri
Ø Menekankan
Inovasi
Terus
berinvestasi dalam penelitian & pengembangan sebagai bagian dari
keseluruhan strategi perusahaan
Kegiatan Restrukturisasi
Ø Downsizing
Pengurangan
tenaga kerja
Contoh:
Pengurangan tenaga kerja Procter & Gamble di seluruh dunia sampai 15,000
Ø Downscoping
-
Selektif dalam mengurangi atau menutup
bisnis non-inti
-
Mengurangi Cakupan operasional
-
Menghasilkan Fokus yang lebih besar
Kegiatan
Restrukturisasi
-
Leveraged Buyout (LBO) : Pembelian
keseluruhan aset perusahaan untuk melakukan privatisasi.
Restrukturisasi
dan Hasil
Alternatif
|
Hasil
Jangka Pendek
|
Hasil
Jangka Penjang
|
Downsizing
Downscoping
Leveraged
Buyout
|
Reduced
Labor Costs
-
-
Perhatian Pada Kontrol Stratejik
-
Perhatian Pada Kontrol Stratejik
-
Biaya utang Tinggi
|
-
Kehilangan Modal Manusia
-
Kinerja Lebih Rendah
Kinerja Lebih Tinggi
-
Kinerja Tinggi
-
Risiko Tinggi
|
ANALISIS KINERJA PERBANKAN
Laporan Keuangan Bank Komersial
1. NERACA
Aset
= Utang + Modal
2. LAPORAN
RUGI LABA
NI
= NII – Burden – PL + SG – T
Di
mana:
NII
= net interest income (total interest income - total interest expense),
yaitu peng-hasilan bunga bersih.
Burden
= noninterest income - noninterest expense, yaitu beban nonbunga yang
meru-pakan selisih penghasilan dengan biaya nonbunga.
PL
= provisions for loan losses, yaitu provisi/cadangan kerugian kredit
SG
= securities gains (losses), yaitu laba (rugi) surat berharga
T
= taxes (pajak)
hubungan antara Neraca dengan Laporan
Rugi-Laba
1. Neraca
berisikan data stock
2. Laporan
rugi laba berisikan data flow
3. Neraca
à trend
perubahan modal atau kekayaan bank
4. Laporan
rugi laba à mengetahui
sebab perubahan tsb
MODEL RETURN
ON EQUITY (ROE)
§ Analisis
Profitabilitas
ROE = Net Income ROA
= Net Income
Total Equity Total Assets
ROE = (NI : ATS) x (ATS : ATE)
= ROA
X EM
EM=equity multiplier= total
aset/total equity
§ Komponen
Rasio Pengeluaran
-
Pengaruh tingkat suku bunga
-
Pengaruh komposisi
§ Komponen
Pemanfaatan Aset
Pengukuran Kinerja Bisnis
A. Analisis
Rasio Kinerja, tergantung pada: pemilik (investor), manajer dan kreditor
B. Rasio
sebagai Sebuah Sistem
Manajemen
|
Pemilik
|
Pemberi Pinjaman
|
Analisis Operasional
|
Profitabilitas
|
Likuiditas
|
Gross
margin
Profit
margin
Operating
expense analisys
Contribution
analisys
Operating
leverage
|
Return
on total net worth
Return
on commo equity
Earning
per share
Cash
flow per share
Share
price appreciation
Total
shareholder return
Shareholder
value analisys
|
Current
ratio
Acid
test
Quick
sale value
Cash
flow patterns
Comparative
analisys
|
Manajemen Sumberdaya
|
Disposisi Penghasilan
|
Finacial Leverage
|
Assets
turnover
Working
capital management
-
Inventory turnover
- Accounting recievable patters
-
Account payable patters
Human
resources effectiveness
|
Dividends
per share
Dividend
yield
Payout/retention
of earning
Dividend
coverage
Dividend
to assets
|
Debt
to assets
Debt
to capitalization
Debt
to equity
Risk/reward
trade-off
|
Profitabilitas
|
Indikator Pasar
|
Debt Service
|
Return
on assets (total or net)
Return
before interest and taxes
Return
on current value basis
Investment
project economics
Cash
flow return on investment
Free
cash flow
|
Cash
flow analisys
Price/earning
ratio
Cash
flow multiples
Market
to book value
Relative
price movements
Value of the firm
|
Interest
coverage
Burden
coverage
Cash
flow analisys
|
Uraian
|
C
|
A
|
M
|
E
|
L
|
Singkatan dari:
|
Capital
|
Asset
|
Management
|
Earnings
|
Liquidity
|
Yang
dinilai
|
Kecukupan
modal
|
KualitasAktiva
Produktif
|
Kualitas
Manajemen
|
Kemampuan
bank dalam menghasilkan laba
|
Kemampuan
bank dalam menjaga likuiditas
|
Jml
Rasio yg Digunakan
|
1
|
2
|
5
|
2
|
2
|
Rasio
(rumus)
|
1. CAR
|
1. BDR
2. CAD
|
1. Manajemen
Modal
2. Manajemen
Aktiva
3.
Manajemen Umum
4.
Manajemen Rentabilitas
5. Manajemen
Likuiditas
|
3.
ROA
4. BOPO
|
5.
LDR
6. NCM
to CA
|
Perhitungan
Nilai Kredit (creditpoint)
|
0
s.d. max 100
|
1.
Max 100
2.
Max 100
|
Total:
Max100
|
3.
max 100
4.
max 100
|
5.
max 100
6.
max 100
|
Bobot:
|
25%
|
1. 25%
2. 5%
Total 30%
|
|
|
|
Kinerja Bank Menurut CAMEL
1. CAR minimal
8%
2. Kualitas
aset berdasar kolektibikitasnya
3. Memenuhi
81% dari keseluruhan aspek kualitas manajemen
4. Rasio
laba thd volume usaha min 1,2%
5. Rasio
biaya operasional thd pendapatan operasional tdk lebih dari 93,5%
6. Rasio
Net Call Money thd aktiva lancar < 19%
7. Rasio
pinjaman Bank PD pihak ketiga < 89,8%
Manipulasi Laporan Keuangan
-
Laporan keuangan bank sering tidak
menyajikan keadaan yg sebenarnya
-
Berpengaruh pada validitas pengukuran
kinerja
Aplikasi: Hubungan Efisiensi
Operasional dg Kinerja Profitabilitas Bank Umum Swasta Nasional Devisa
-
Penelitian Kesowo (1991) thd 40 Bank
Umum Swasta Nasional devisa menggunakan ROA.
-
Hasil menunjukkan semakin efisien
kinerja operasional suatu bank maka keuntungan yg diperoleh akan semakin besar.
PERKEMBANGAN
MERGER BANK DI INDONESIA
Dalam
sejarah tercatat perjalanan merger perbankan Indonesia usianya sekitar 30
tahun, yang terbagi dalam dua periode yaitu:
a. Periode
sebelum Pakto 1988
Biro
Riset Info Bank mencatat telah terjadi 30 kali merger dan akuisisi yang
melibatkan 101 bank pada periode sebelum Pakto 1988, sehingga menyebabkan
adanya Bank yang tetap beroperasi dan Bank yang terpaksa ditutup. Dari 101 Bank
yang melakukan merger atau akuisisi hanya 30 Bank yang tetap beroperasi,
kemudain sampai tahun 1988 sebanyak 18 Bank harus ditutup atau dilikuidasi
sehingga hanya 12 Bank yang masih bertahan hidup.
b. Periode
sesudah Pakto 1988
Setelah
pakto 1988 – 1999 terjadi merger dan akuisisi yang melibatkan 37 Bank, dari
Bank- bank tersebut hanya 6 bank yang mempu bertahan.
Peluang
Merger: KASUS 7 BANK PEMERINTAH
Model
D.M Lloyd-Williams dan Phil Molyneux Yang digunakan menganilisis struktur pasar
dan kinerja pada Perbankan Spanyol :
P = ao
+ a1CR + a2MS + sigma X1
P = ao
+ a1ASET + a2DANA + a3 CAR + a4 LDR
+ a5 Di
PM =
Margin Keuntungan (profit margin)
ASET =
pangsa masing-masing bank.
DANA =
pangsa masing-masing bank dalam menghimpun dana.
CAR =
capital adequacy ratio
LDR =
loan to deposit ratio
Evaluasi
Kinerja Bank Mandiri Sebelum dan Sesudah Merger
Dasar Pengukuran
|
Indikator
|
Mean Rank Sebelum Merger
|
Mean Rank Sesudah Merger
|
Perfomance
|
Keterangan
|
Capital
|
CAR
|
5,50
|
12,00
|
Kinerja Membaik
|
Rekapitalisasi dan peningkatan modal meningkatkan kemampuan bank
menanggung risiko kerugian
|
Quality
|
RORA
|
5,50
|
12,00
|
Kualitas aktiva produktif membaik
|
Restrukturisasi kredit dan pengalihan kredit macet kepada BPPN
memungkinkan bank ekspansi ke kredit baru yang lebih menguntungkan
|
Management
|
NIM
|
6,50
|
8,67
|
Laba operasional bersih relative membaik
|
Pertumbuhan lambat karena fungsi intermediasi perbankan setelah
krisis belum pulih selain itu penyaluran kreditpun belum optimal.
|
Earnings
|
ROA
|
7,40
|
5,67
|
Rentabilitas menurun
|
Dana yang dihimpun cukup besar namun penyaluran dana belum
dilakukan bank secara optimal
|
Earnings
|
BOPO
|
6,40
|
9,00
|
Tidak ada perbaikan efisiensi operasional
|
Disebabkan tingginya biaya dana yang dihimpun sementara
pendapatan bunga dari penanaman dana masih rendah
|
Liquidity
|
CMC
|
6,10
|
10,00
|
Tidak ada perbaikan likuiditas terhadap kewajiban antarbank
|
Wajar karena pada umumnya bank pemerintah memiliki tagihan pada
bank lain yang lebih besar daripada kewajibannya
|
Liquidity
|
LDR
|
8,50
|
2,00
|
Likuiditas terhadap pihak ketiga membaik
|
Keseimbangan antara biaya dana dengan pendapatan bunga harus
dijaga.
|
STRATEGI
PADA TINGKAT BISNIS
Lingkungan Internal
Kompetensi
Inti: Sumber daya dan kapabilitas yang
telah ditetapkan menjadi sumber keunggulan kompetitif untuk perusahaan atas
rivalnya.
Strategi:
Tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk memanfaatkan
kompetensi inti dan menghasilkan keunggulan kompetitif.
Strategi
pada tingkat bisnis: Aksi yang diambil untuk memberikan nilai bagi
pelanggan & memperoleh keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi core
competencies pada pasar produk tertentu.
Tiga Tingkatan Strategi
1.Tingkat
Korporat
2.Tingkat
Bisnis
3.Tingkat
Fungsional
Perusahaan dengan Bisnis Tunggal
Tingkat korporate:
1. Strategi
POM/ R&D
2. Strategi
keuangan/akuntansi
3. Strategi
pemasaran
4. Strategi
hubungan manusia
Strategi bersaing pada tingkat bisnis:
Kepemimpinan biaya (cost leadership)
Diferensiasi Fokus: Focused cost
leadership Focused differentiation
Strategi
bisnis generik
Luas Cakupan Kompetisi, meliputi:
1. Target Pasar Yang Luas dan
2. Target Pasar Yang Sempit
Sumber Keunggulan Kompetitif, meliputi:
1. Biaya
2. Keunikan
Strategi bisnis mencakup:
1. Kepemimpinan biaya
2. Diferensiasi
3. Biaya rendah terfokus
4. Difreensiasi terfokus
Cost
Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Kriteria Kunci:
-
Produk yang terstandarisasi secara
relatif
-
Features yang dapat diterima oleh
banyak pelanggan
-
Harga kompetitif terendah
Cost
Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Persyaratan:
Usaha konstan untuk menekan biaya melalui:
·
Membangun skala fasilitas yang efisien
·
Kontrol ketat terhadap biaya produksi
dan overhead
·
Minimalisasi biaya penjualan, R&D
dan pelayanan
·
State of the art manufacturing
facilities
·
Monitoring biaya aktivitas yang
disediakan oleh outsider
·
Penyederhanaan Proses
Bagaimana
Memperoleh Keuntungan Biaya:
1.
Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya
2.
Susun kembali Value Chain jika
dibutuhkan:
s Mengubah
proses produksi Change in automation
s Jalur
distribusi baru
s Media
iklan baru
s Alan
langsung di tempat penjualan tak langsung
s Bahan
mentah baru Integrasi ke belakang Integrasi ke depan
s Ubah
lokasi terhadap pemasok atau pembeli
Resiko
Utama Cost Leadership Strategi pada Tingkat Bisnis
a. Perubahan drastis teknologi dapat menghilangkan
keunggulan biaya yang anda miliki
b. Pesaing dapat mulai belajar Meniru Value Chain
c. Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan Cost Leader
melupakan perubahan preferensi pelanggan
Diferensiasi
Strategi pada Tingkat Bisnis
Kriteria Kunci:
-
Nilai yang disediakan oleh features
yang khas dan karakteristik nilai
-
Command premium price
-
Pelayanan pelanggan yang tinggi
-
Kualitas super
-
Gengsi atau ekslusifitas
-
Inovasi yang sangat cepat
Diferensiasi
Strategi Pada Tingkat Bisnis
Persyaratan:
Ø Usaha
konstan untuk membedakan produk dengan cara:
Ø Mengembangkan
sistem atau proses baru Fokus pada kualitas Memaksimalkan kontribusi SDM dengan
turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi
Ø Kemampuan
dalam R&D
Ø Membentuk
persepsi lewat iklan
Ø Fokus
pada kualitas
Ø Memaksimalkan
kontribusi SDM dengan turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi
Dorongan
Diferensiasi
Contoh:
-
Ciri produk yang khas Kinerja produk
yang khas Pelayanan istimewa
-
Kualitas input Teknologi baru Keahlian
atau pengalaman istimewa
-
Informasi yang terperinci
Resiko
Utama Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis
-
Pelanggan
dapat memutuskan bahwa biaya “kekhasan” terlalu besar
-
Kompetitor
dapat belajar bagaimana Meniru Value Chain
-
Arti kekhasan
tidak lagi dinilai oleh pelanggan
Dasar
untuk Segmentasi Pelanggan (Pasar Konsumen):
1.
Faktor demografis (usia, penghasilan, jenis kelamin)
2.
Faktor Sosioekonomi (kelas sosial, tahapan dalam siklus kehidupan keluarga)
3.
Faktor Geografis (budaya, perbedaan wilayah atau negara)
4.
Faktor Psikologis (gaya hidup, kepribadian)
5.
Pola Konsumsi (berat, moderat, dan pengguna ringan)
6.
Faktor Persepsi (segmentasi manfaat, pemetaan persepsi)
7.
Pola loyalitas merek
Dasar
untuk Segmentasi Pelanggan (Pasar Industri):
1.
Segmen guna akhir (identified by SIC code)
2.
Segmen Produk (berdasar perbedaan teknologi atau ekonomi produksi)
3.
Segmen Geografis (ditetapkan berdasar batas antar negara atau perbedaan
regional dalam region)
4.
Segmen faktor pembelian yang seragam (lintas produk/pasar dan segmen geografis)
5.
Segmen ukuran pelanggan
Strategi
Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus
Strategi
pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai
Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena:
·
Focused Differentiators berkembang
pesat dengan memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain besar
·
Focused Cost leadership
Contoh:
IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan
harga terjangkau
Resiko
Utama yang berkaiatan dengan Strategi Focused Differentiation
1.
Perusahaan
“tidak terfokus” karena kompetitor
2.
Kompetitor
Besar membidik celah kecil pasar yang anda layani Preferensi niche market dapat
berubah untuk menandingi pasar yang luas
3.
Strategi Diferensiasi/Biaya
Rendah Yang Terintegrasi
Perusahaan
yang menggunakan Strategi Yang Terintegrasi dapat:
1. Lebih
cepat beradaptasi
2. Mempelajari
keahlian dan teknologi baru
3. Memanfaatkan
Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk menciptakan produk yang didiferensiasi
dengan biaya yang rendah
4. Leverage
kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke banyak unit bisnis
5. Memanfaatkan
Total Quality Management (TQM) untuk menciptakan produk yang didiferensiasi
dengan kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan biaya
Strategi
Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Memahami
bahwa strategi pada tingkat bisnis dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang
Terintegrasi melibatkan Kompromi Resiko
adalah bahwa perusahaan dapat “Terjebak
ditengah-tengah” (stuck in middle) karena kurangnya komitmen yang kuat
atau kurangnya keahlian dalam strategi generik
Hal-hal
Penting untuk Keberhasilan Strategi:
1. Konsisten
dengan kondisi dalam lingkungan persaingan
2. Realistis,
disesuaikan dengan sumber daya perusahaan
3. Dilaksanakan
secara hati-hati
STRATEGI
TINGKAT KORPORAT
PERUSAHAAN DENGAN DIVERSIFIKASI
MEMILIKI DUA TINGKAT SRATEGI
1. Strategi
Pada Tingkat Bisnis (Strategi Kompetisi)
Bagaimana menciptakan keunggulan
kompetitif di setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing, yang meliputi:
Biaya rendah, diferensiasi, biaya rendah terintegrasi/diferensiasi, Biaya
rendah terfokus dan Diferensiasi terfokus
2. Strategi
Tingkat Korporat (Companywide Strategy)
Bagaimana menciptakan nilai untuk
perusahaan secara keseluruhan
TINGKATAN DAN JENIS DIVERSIFIKASI
a. Diversifikasi Tingkat Rendah
·
Bisnis
tunggal, > 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal (A)
·
Bisnis
dominan, Antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis
tunggal (A ke B)
b. Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi
·
Related constrained,
< 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan; semua unit bisnis berbagi
produk, teknologi dan kaitan distribusi (A ke B ke C ke A lagi)
·
Related
linked (mixed), < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan, dan hanya
ada keterkiatan terbatas (A ke B
ke C)
c. Diversifikasi Tingkat Sangat Tinggi
·
Unrelated-Diversified,
Unit
Bisnis tidak berhubungan dekat. Contoh: Salim Group (A, B, C tidak saling berhubungan)
MOTIF, ISENTIF, DAN SUMBER DAYA
UNTUK DIVERSIFIKASI
1. Sumber daya, meliputi:
Ø
Motif untuk peningkatan Strategic Competitiveness,
Ø
Economies of Scope Market Power Financial Economies
2. Insentif, meliputi:
Ø Insentif
dan sumber daya dengan efek netral Strategic Competitiveness
Ø Peraturan
Anti-Trust Hukum Pajak Kinerja rendah Aliran kas yang tidak pasti Firm Risk
Reduction,
Ø Sumber
daya yang tampak dan Sumber daya tak tampak
3. Motif Manajerial, meliputi:
Ø Motif
Manajerial Menyebabkan Pengurangan Nilai,
Ø Diversifikasi
Risiko Tenaga kerja Manajerial untuk meningkatkan Kompensasi Manajerial
MODEL HUBUNGAN ANTARA KINERJA
PERUSAHAAN DAN DIVERSIFIKASI
Insentif Strategi Diversifikasi
Motif Manajerial
MENAMBAH NILAI DENGAN DIVERSIFIKASI
Diversifikasi menambah nilai dengan efektif
melalui dua mekanisme:
-
Dengan mengembangkan economies of scope
antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa menghasilkan keuntungan sinergis
-
Dengan mengembangkan market power yang
menyebabkan penghasilan yang lebih besar
STRATEGI DIVERSIFIKASI ALTERNATIF
1. Strategi Diversifikasi yang Berhubungan
(Berbagi Aktivitas dan Mentransfer
Kompetensi Inti)
2. Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan
(Alokasi Pasar Modal Internal yang
Efisien dan Restrukturisasi)
STRATEGI DIVERSIFIKASI ELTERNATIF
BERBAGI AKTIVITAS
Karakteristik Kunci:
1.
Berbagi aktivitas sering kali menurunkan biaya atau
meningkatkan diferensiasi
Contoh: Memakai sistem
distribusi fisik dan daya penjualan yang sama seperti divisi diaper dan paper
towel Procter & Gamble
2.
Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika:
-
Mencapai Skala ekonomis
-
Ada dorongan efisiensi penggunaan
-
Helps move more rapidly down
Learning Curve
Example: Biaya iklan,
penjualan dan servis alat-alat rumah tangga General Electric tersebar ke banyak
produk yang berbeda
3.
Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi atau mengurangi
biaya diferensiasi
Contoh: Shared order processing system
may allow new features customers value or make more advanced remote sensing
technology available
4.
Harus melibatkan aktivitas yang sangat penting untuk
keunggulan kompetitif
Example: Pembagian penjualan dan
distribusi fisik diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif karena
item-item tersebut memakan banyak tempat dan mahal untuk dikapalkan
STRATEGI DIVERSIFIKASI ELTERNATIF BERBAGI AKTIVITAS
Asumsi:
-
Ciri khas perusahaan yang kuat
-
Misi korporat yang jelas yang
menekankan pentingnya integrasi unit bisnis
-
Sistem insentif yang memberikan
penghargaan lebih dari sekedar kinerja unit bisnis
STRATEGI DIVERSIFIKASI ALTRENATIF MENTRANSFER
KOMPETENSI INTI
Karakteristik Kunci:
-
Memanfaatkan Saling hubungan antar
divisi
-
Mulai dengan analisis Value Chain
·
Identifikasi kemampuan transfer
ketrampilan atau keahlian di antara value chains yang sama
·
Memanfaatkan kemampuan untuk transfer
activitas
Strategi
Diversifikasi Alternatif
Mentransfer
Kompetensi Inti
Asumsi:
Mentransfer
kompetensi inti menghasilkan keunggulan kompetitif hanya jika kesamaan antar
unit bisnis memenuhi syarat berikut:
Aktivitas
yang terlibat dalam bisnis adalah cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi
berarti
Transfer
ketrampilan melibatkan kegiatan yang penting untuk keunggulan kompetitif
Transfer
ketrampilan mewakili sumber daya keunggulan kompetitif yang signifikan untuk
unit yang hendak dicapai
Strategi
Diversifikasi Alternatif Alokasi
Pasar Modal Internal yang Efisien
Karakteristik
Kunci:
-
Perusahaan sering kali mengusahakan
strategi ini dengan diversivikasi lewat akuisisi: mengakuisisi perusahaan yang
menarik dan sehat.
-
Unit yang diakuisisi adalah otonom.
-
Perusahaan pengakuisisi memasok modal
yang dibutuhkan Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit yang
menghasilkan kas ke unit yang berpotensi membutuhkan kas
-
Menambah manajemen profesional &
kontrol ke sub-unit
-
Kompensasi manajer sub-unit berdasarkan
hasil units
Strategi
Diversifikasi Alternatif
Alokasi
Pasar Modal Internal yang Efisien
Asumsi:
Manajer
memiliki pengetahuan lebih tentang perusahaan dari pada investor luar Firm need
not risk competitive edge by disclosing sensitive competitive information to
investors
Perusahaan
dapat mengurangi risiko dengan mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang
terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara umum bisa mendiversifikasikan
dengan lebih hemat
Strategi
Diversifikasi Alternatif
Restrukturisasi
Karakteristik
Kunci:
Mencari
industri atau organisasi yang tidak berkembang, tidak sehat, atau terancam
kelangsungan usahanya
Perusahaan
induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dan sering kali:
-
Merubah tim manajemen sub-unit
-
Merubah strategi
-
Memasukkan teknologi baru
-
Menjual bagian tertentu perusahaan
-
Makes additional acquisitions to achieve critical mass
Strategi
Diversifikasi Alternatif
Restrukturisasi
Asumsi:
Membutuhkan
pengetahuan manajemen yang dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai rendah
atau diramalkan tidak potensial
Harus
mengerakan lebih dari sekedar perusahaan yang melakukan restrukturisasi
Perlu
memulai restrukturisasi industri untuk menciptakan lingkungan yang lebih
menarik
Insentif
untuk Diversifikasi
Insentif
Eksternal:
Pelonggaran
peraturan Anti-Trust memungkinkan akuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnya
Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari pada dividen karena pajak
dividen yang lebih tinggi
Setelah
1986, perusahaan melakukan lebih sedikit akuisisi dengan laba ditahan,
menggantinya dengan penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan potongan pajak
pembayaran bunga
Insentif
Internal:
Kinerja
yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha
mencapai penghasilan yang lebih baik
Keterkaitan
Korporat: Mentransfer Ketrampilan Ke dalam Bisnis Melalui Kantor Pusat
Perusahaan
Insentif
untuk Diversifikasi Insentif Internal:
Kinerja
yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha
mencapai penghasilan yang lebih baik
Perusahaan
bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan aliran kas mendatang yang tidak
pasti
Perusahaan
bisa melakukan diversivikasi ke dalam bisnis yang berbeda untuk mengurangi
risiko
Manajer
sering kali memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi untuk meningkatkan
kompensasi dan mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme pengaturan
yang efektif dapat menghalangi penyalahgunaan
Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja
Perusahaan dan Diversifikasi
6 STRATEGI KORPORAT (LIHAT ARTIKEL
STRATEGI REFORMASI BUMN)
1.
Emergency
2.
Olympian
3.
Acquistion-driven
4.
Market expansiona
5.
Competency and culture buliding based
6.
Performance control
STRATEGI KORPORAT: EMERGENCY
Kondisi
Bisnis
•Perusahaan dalam keadaan kacau
•Krisis keuangan / ada celah ekspektasi
•Ancaman pengambil alihan/kehilangan posisi
Ketrampilan dalam Perusahaan :
•Pusat bermaksud menghentikan hubungan normal dengan bisnis dan intervensi
•Pusat mampu menciptakan “fakta”
•Pusat bisa sangat berkuasa dan “kasar”/main
kuasa
STRATEGI
KORPORAT: OLYMPIAN
Kondisi
Bisnis :
•Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil
•Pasar yang atraktif
•Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis
•Internasionalisasi bukan isu faktor utama
Ketrampilan
Perusahaan :
•Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya
•Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya
•Manajemen Operasional baik
Karakter
Strategi:
Hands off, minimalist
Bisnis mandiri dalam kondisi baik
Pusat diam, sangat membatasi diri
Fungsi utamanya mencari CEO
STRATEGI
KORPORAT: ACQUISITION-DRIVEN
Kondisi Bisnis :
•Industri dalam kondisi sangat menguntungkan
•Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus
Ketrampilan dalam perusahaan :
•Rekor EPS, bagus
•Price Earning Ratio rendah
•CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam pengam bil-alihan
•Sistem dan pengendalian keuangan sempurna
•In-house corporat finance team
•Manajemen operasional bagus, mampu mengelola
•perusahaan yang lebih besar
Karakter
Strategi:
Good Dealers
Mencari perusahaan dgn.PE rasio rendah
Meningkatkan Kinerjanya
STRATEGI
KORPORAT: MARKET EXPANSION
Kondisi
Bisnis :
•Kondisi baik untuk berbisnis
•Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing
•Ketersediaan uang kas untuk ekspansi cukup
banyak
Ketrampilan
dalam perusahaan
•Budaya ekspansi yang kuat
•Tidak didominasi permainan politik
•Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi
pemimpin pasar
•Perusahaan lebih peka pada situasi pasar
daripada pertimbangan-pertimbangan finansial
•Pertimbangan jangka panjang jadi dasar
keputusan
STRATEGI KORPORAT: COMPETENCY BASED
Kondisi Bisnis :
•Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada Strategi Mikro menjelaskan
kinerja pesaing dan perbaikan jangka pendek, menengah dalam kerangka kinerja
keuangan
Ketrampilan dalam perusahaan :
•Board of Directors dan Manajemen puncak yang kompak
•CEO yang memiliki visi yang jelas
•Head Office yang sangat dihormati
•Kesadaran saling ketergantungan dan etika kerjasama
•Perubahan program akan membawa konsekuensi
kerja bertahun-tahun.
Karakter Strategi:
Eksekusi lebih penting daripada strategi
Perubahan budaya dari “fine tuning” hingga transformasi
Fokus pada memperkuat beberapa unsur
kompetensi ke seluruh perusahaan
PENGUKURAN
KINERJA BISNIS
ANALISIS
RASIO KINERJA TERGANTUNG PADA:
•PEMILIK
(INVESTOR)
•MANAJER
•KREDITOR
RASIO
SEBAGAI SEBUAH SISTEM
PERKEMBANGAN
MERGER BANK DI INDONESIA
Dalam
sejarah tercatat perjalanan merger perbankan Indonesia usianya sekitar 30
tahun, yang terbagi dalam dua periode yaitu:
a.Periode
sebelum Pakto 1988. Biro Riset Info Bank mencatat telah
terjadi 30 kali merger dan akuisisi yang melibatkan 101 bank pada periode
sebelum Pakto 1988, sehingga menyebabkan adanya Bank yang tetap beroperasi dan
Bank yang terpaksa ditutup. Dari 101 Bank yang melakukan merger atau akuisisi
hanya 30 Bank yang tetap beroperasi, kemudain sampai tahun 1988 sebanyak 18
Bank harus ditutup atau dilikuidasi sehingga hanya 12 Bank yang masih bertahan
hidup.
b.Periode
sesudah Pakto 1988. Setelah pakto 1988 – 1999 terjadi
merger dan akuisisi yang melibatkan 37 Bank, dari Bank- bank tersebut hanya 6
bank yang mempu bertahan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar