Rabu, 15 Februari 2012

all SDM

ONSEP, TANTANGAN, PERAN BARU MSDM DAN FUNGSI MSDM

  1. KONSEP MSDM
Sebelum tahun 70-an,  semua pihak mengakui  bahwa perhatian  secara merata harus diberikan kepada Man, Machinery, Material, Money dan Method (5M)  di dalam proses produksi karena kontribusi dari masing-masing M tersebut  sama terhadap output.  Perhatikanlah Struktur Organisasi di bawah ini, yang ternyata belum ada fungsi yang mengurusi SDM dan urusan SDM masih diserahkan kepada masing-masing fungsi (Produksi, Keuangan, Pemasaran.


Sejak tahun 70-an, kondisi politik, ekonomi, teknologi, social, budaya bahkan keamanan yang lazim disebut kondisi eksternal, semakin cepat perubahannya. Hal itu bahkan masih terjadi hingga sekarang. Contoh perubahan teknologi komunikasi. Kantor Pos sebagai BUMN sempat sempat menjadi salah satu andalan Negara dalam pendapatannya, karena  kita masih menggunakan surat-menyurat lewat kantor pos. Sekarang urusan mengantar surat digantikan oleh fungsi telepon seluler.  Demikian pula pengusaha kartu lebaran dan kartu lainnya terpaksa berhenti karena kebiasaan jutaan keluarga Indonesia  mengirim kart ucapan selamat atau ucapan lain  cukup dengan Short Messages melalui telepon seluler.



 Contoh di atas hanya satu kejadian dari ratusan kejadian di masyarakat. Jadi, kalau pembuat kartu tidak cepat-cepat berubah dan mengikuti pola perubahan, maka dia tidak akan bisa mendapatkan rezeki lagi. Dari contoh sederhana ini menjadi jelas bahwa perhatian kepada man  menjadi lebih senral dibandingkan dengan m lainnya karena yang berinisiatif dan bertindak adalah manusia. Para pengusaha kartu yang mau berubah (inisiatif dan bertindak) secara cepat nyatanya tetap dapat berbisnis, ada yang membuka beberapa counter HP. Bersamaan dengan adanya perhatian khusus kepada manusia para pengusaha juga mulai menggunakan Pendekatan Sosial bagi karyawan yang ada dalam sebuah perusahaan, yaitu suatu pendekatan yang menilai bahwa karyawan dalam sebuah perusahaan haruslah dipandang sebagai  manusia utuh yang berbudi dan bermartabat. Bahkan perekembangan selanjutnya  adalah adanya upaya yang terus menerus untuk menjadikan karyawan sebagai asset karena  ia tidak semakin menyusut seperti sifat beberapa jenis modal, malainkan semakin bertambah nilainya. Hal itu terbukti adanya Mata Kulaih Akuntansi Sumber Daya Manusia.  Dua pendekatan lainnya secara perlahan ditinggalkan, yaitu Pendekatan Mekanik,  suatu pendekatan yang menilai karyawan merupakan bagian dari mesin, yang tugasnya memproduksi secara maksimal  tanpa menghiraukan  kebutuhan jasmani dan rohaninya dan Pendekatan Paternal, yang menilai bahwa karyawan perusahaan  harus tunduk kepada pengusaha tanpa argumentasi yang jelas.

  1. TANTANGAN MSDM
Perkembangan dan perubahan zaman, telah menghadirkan berbagai tantangan  Manajemen SDM yang harus dicermati antara lain:
  1. Globalisasi, yaitu adanya keseragaman dan kesalingtergantungan antar negara-negara di dunia. Hasil-hasil atau dampak dari Globalisasi tersebut (mungkin positif dan mungkin negatif) seperti :
a.               keterbukaan dan kebebasan mengutarakan pendapat : menjadi tantangan karena karyawanpun menjadi bebas menyampaikan pendapat mereka ke manajemen.
b.               Bangkitnya organisasi-organisasi kemasyarakatan : tantangan karena mereka ini sangat vocal memperjuangkan nasib kaum buruh.
c.               Munculnya Standarisasi Internasional, misalnya di dalam mutu : tantangan karena harus menyiapkan SDM bernutu internasional.
d.               Tingkat pendidikan masyarakat pada umumnya yang semakin memadai : tantangan karena semakin kritis berpikir atas pelaksanaan kerja di perusahaan.
e.               Persaingan antar pengusaha di dalam negeri dan dengan luar negeri khususnya perusahaan multinasional seperti Cocal-cola : tantangan karena ,menyiapkan SDM bermutu Internasional dan terjadi saling membajak karyawan antar perusahaan.

  1. Rantai Nilai dan Pelayanan SDM. Perusahaan dewasa ini harus membangun rantai nilai ke luar, yaitu menjalin komunikasi dengan suplier dan pelanggan. Dalam sebuah penelitian telah terbukti bahwa sikap karyawan berkorelasi dengan  sikap pelanggan. Artinya perusahaan mengikuti model berpikir para pelanggan. Model berpikir pelanggan menentukan apa yang harus dilakukan perusahaan. Kalau tidak maka akan kalah bersaing. Contoh : pelanggan meminta harga barang yang terjangkau tapi kualitas terjamin. Ini tantangan karena harus bekerja dengan efisien. Demikian pula dengan para suplier, selain sebagai suplier mereka bisa juga menjadi pelanggan. Contoh : sebagai pengusaha (suplier) bahan baku tembakau ke pabrik rokok maka suplier ini bisa menjadi distributor untuk menjual rokok. Intinya adalah pengusaha harus menjaga komunikasi dengan pihak eksternal.

  1. Kemampuan mendapatkan laba melalui penghematan biaya dan pertumbuhan pendapatan.Hal ini dicapai melalui 3 hal, pertama tetap memperhatikan pelanggan yang sudah ada agar tetap setia membeli, kedua meningkatkan kompetensi inti sdm yaitu yang berhubungan dengan motivasi, etos kerja dan ketiga melalui kemungkinan merger atau joint vennture.

  1. Focus kepada capability perusahaan, baik soft kapabiliti seperti berinnovasi, tanggap kepada perubahan, dan hard kapabiliti seperti pengenalan teknologi kerja.

  1. Tanggap kepada perubahan, antara lain tidak lagi mempelajari yang  selama ini dipelajari. Apa saja yang perlu diteruskan dan apa saja yang perlu ditinggalkan sehubungan dengan praktek-praktek kerja dan berpikir.

  1. Teknologi Informasi. Teknologi informasi telah mengubah cara kerja. Seseorang tetap bisa bekerja untuk perusahaan dimanapun dia berada, bahkan bisa melihat situasi real di kantornya. Perusahaan yang tidak mengikuti perkemangan teknologi ini tentu akan ketinggalan.

  1. Menarik, mempertahankan dan mengukur kompetensi serta Intellectual Capital. Maksudnya adalah tetap melakukan pembelajaran agar tetap seiring sejalan dengan perkembangan zaman.

  1. Treansformasi Organisasi, yaitu suatu upaya yang dilakukan sehingga pelanggan dan karyawan yang awalnya berangkat dari pencitraan yang berbeda tentang perusahaan menjadi sama namun citra yang positif.



PERAN BARU MSDM PERAN  DEPARTEMEN SDM DEWASA INI ADALAH
Memperhatikan tantangan-tantangan yang dihadapi maka peran baru yang diemban oleh departemen sdm adalah sebagai berikut : MENJADI  MITRA PERUSAHAAN  YANG TERDIRI DARI

 Mitra Strategis + Ahli Administrasi + Pekerja Tangguh +  Agen Perubahan )

Pengertian
1. Mitra Strategis :  Artinya Departemen Sumber Daya Manusia ikut memformulasikan strategi bersama Departemen lain dan melaksanakan (executing) strategi tersebut sesuai bidangnya di Departemen SDM melalui kegiatan yang desesuaikan dengan jenis strategi tersebut guna mencapai tujuan jangka panjang dan Visi / Misi perusahaan. Secara keseluruhan tugas ini disebyt Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.       
  Contoh  Identifikasi Kegiatan departemen SDM yang menunjang strategic execution  misalnya Pelatihan bagi karyawan structural untuk meningkatkan kualitas kepemimpinan, dan lain-lainnya.

2. Ahli Administrasi (Expert Human Resource) : Artinya Departemen SDM ikut membangun infrastruktur yang efisien dan efektif (Building an effective Infrastructure) melalui kegiatan rekayasa proses organisasi (Reenginering Organisation Process) – shared service melalui penyederhanaan system yang menciptakan efisiensi. Keseluruhan kosnep ini disebut Manajemen Infrastruktur. Contoh  antara lain berupa :
    1. Melatih / training para karyawan agar semakin mahir bekerja demi efisiensi.
    2. Memberikan reward bagi karywan yang berprestasi
    3. Memotong biaya yang tidak perlu : lembur,
    4. Mencari cara kerja yang semakin baik : …..
    5. Meningkatkan kualitas pelayanan bagi karyawan di seluruh departemen
    6. Sistem Pembayaran Kompensasi yang terdesentralisasi

3. Pekerja Tangguh (Employ Champion) :  Artinya Departemen Sumber Daya Manusia ikut membangun dan menghasilkan adanya komitmen yang tinggi dan kapabiliti karyawan dengan memenuhi kebutuhan karyawan (providing resources to employees). Kata kuncinya adalah listening and responding. Keseluruhan kegiatan ini disebut Manajemen Kontribysi karyawan. contoh antara lain:
   a. Melakukan meeting dengan karyawan saat ada hal-hal penting yang perlu disampaikan yang melibatkan banyak kepentingan karyawan
  b. Membuka hotline bagi karyawan sehingga setiap saat karyawan bias mengakses kebutuhannya

4. Change Agent (Agen Perubahan) :  Artinya Departemen Sumber Daya Manusia ikut membangun dan menghasilkan organisasi yang diperbarui (Creating a renewed Organization. Kata kuncinya adalah Managing transformation and change, ensuring capacity for change melalui kegiatan :
   a. Berpartisipasi dalam tim manajemen dan menjadi konsultan ketika terajdi perubahan bisnis
   b. Penelitian dan pengamatan tentang proses perubahan
   c. Membangun nilai-nilai perusahaan yang membangun trust, respect and dignity  kepada stakeholder.
   d. Bekerja Cepat dengan target sebelum dead line
   b. Mengubah kesan atasan menjadi team (team leader) sedangkan bawahan adalah member / anggota team dengan kata lain focus pada kinerja team
  Keseluruhan kegiatan ini disebut : Manajemen transformasi dan perubahan


3 . ARTI, FUNGSI DAN PERAN BARU MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Fungsi Manajerial MSDM :
Fungsi Manajerial SDM adalah merencanakan, mengorganisasikan, dan mengevaluasi) di bidang rekrutmen, penggajian  pelatihan/pengembangan,  dan hal lain yang  menyangkut segenap karyawan,  serta memensiunkan mereka, agar kepuasan dan ketenangan bekerja dapat tercapai. Fungsi  Operasional:
Sebagaimana kita ketahui bahwa dari segi fungsinya, sebuah perusahaan dibagi atas: Fungsi Produksi, Fungsi Keuangan, Fungsi Pemasaran dan Fungsi SDM. Jika Produksi mengkhususkan kegiatanhya dalam proses produksi, pemasaran dalam kegiatan pemasaran, keuangan dalam kegiatan mendapatkan dan memanfaatkan dana, namun Fungsi SDM lebih luas. Banyak para ahli menuliskan secara berbeda fungsi MSDM, namun sebagai rangkumannya adalah sebagai berikut :
Fungsi operasional MSDM adalah :
1.       Perencanaan Tenaga Kerja
2.       Pengembangan Tenaga Kerja
3.       Penilaian Kinerja
4.       Pemberian Kompensasi
5.       Integrasi Tenaga Kerja
6.       Pemeliharaan Tenaga Kerja
7.       Pemberhentian Tenaga Kerja

PENGERTIAN MSDM
MSDM adalah serangkaian kegiatan mengelola SDM melalui fungsi-fungsi MSDM untuk mencapai tujuan organisasi

LATIHAN : Inilah pertanyaan penting untuk anda jawab dan kuasai

                                                               i.      Mengapa MSDM semakin penting peranannya dewasa ini, Jelaskan!
(Karena perubahan lingkungan ekstaernal…….lanjutkan…….)
                                                             ii.      Sebutkan tantangan – tantangan yang dihadapi MSDM dewasa ini dan jelaskan!
                                                            iii.      Sebutkan peran baru MSDM dengan adanya tantangan yang ia hadapi  serta berikan program-program yang sesuai untuk setiap peran
                                                           iv.      Apa maksud, pada dasarnya, setiap pemimpin dalam perusahaan, mengemban sebagian tugas  MSDM walaupun mereka bukanlah seorang manajer sdm.
                                                           v.       Sebutkan pendekatan yang ada dalam memandang karyawan dalam sebuah perusahaan, dan jelaskan. Pendekatan mana  yang lebih baik, dan mengapa?



SISTEM INFORMASI  SUBER DAYA MANUSIA

1.            Kualitas suatu keputusan sangat tergantung kepada:
a.       Tersedianya Informasi yang memadai tentang suatu masalah yang diputuskan;
b.       Kecerdasan manajemen untuk memahami masalah secara utuh.

Keputusan disebut baik  jika menguntungkan pihak yang terlibat dalam suatu masalah. Contoh yang sifatnya agak makro: Keputusan Pemerintah RI beberapa tahun lalu untuk membagikan sembako  secara gratis kepada masyarakat desa dan kampung tertentu.  Banyak kalangan mengatakan kualitas  keputusan itu  rendah bahkan ada yang mengatakan salah. Penyebabnya, Informasi yang berhubungan dengan masalah itu tidak tersedia secara memadai. Informasi tersebut antara lain:
1. Jumlah warga masyarakat yang  benar-benar miskin dan definisi benar-benar miskin.
2. Jenis semabko yang dibutuhkan.

 Alhasil,  setelah selesai pembagian sembako, diketahui bahwa sebagian penduduk yang mendapatkan pembagian adalah penduduk mampu.

Contoh yang lebih mikro: Manajer Produksi PT. X melihat bahwa bawahannya sering lembur sampai melebihi ketentuan peraturan pemerintah. Pada akhirnya ia memutuskan untuk merekrut 10 Orang calon karyawan. Keputusan itu menjadi rendah mutunya, karena ketika berhasil merekrut 10 orang dan mulai bekerja, mereka tidak bekerja secara optimal karena karyawan yang ada sebelumnya cukup untuk mengerjakan tugas yang ada. Tampaknya manajer produksi tidak mempunyai data   apa penyebab para karyawan yang ada sebelumnya sering lembur.
  TAHAP PEMBUATAN SISTEM INFORMASI SDM:
Dalam pembuatan system Informasi, terlepas dari pembuatannya secara manual atau komputerisasi, maka tahapan ini perlu ditaati.
  • Kumpulkan data, artinya  semua hal yang berhubungan denan SDM / Karyawan didapatkan, misalnya jumlah karyawan, pembagian dari segi jenis kelamin, usia, pendidikan, gaji, dan sebagainya, sesuai kebutuhan.
  • Olah data, artinya data yang diperoleh diolah ke dalam kata-kata sehingga mudah dipahami. Dalam tahap ini data yang tadinya belum mempunyai arti, setelah diolah maka data tersebut mempunyai arti. Itulah yang disebut  Informasi.
  • Simpan Informasi, artinya difile baik secara fisik berupa bahan kertas kerja, maupun berupa file di komputer.
  • Keluarkan Informasi, artinya, Informasi dibuka untuk digunakan sebagai referensi atau acuan untuk mengambil keputusan.
  

DATA DAN INFORMASI
Data adalah symbol atau kumpulan symbol, bisa berupa angka, warna dan symbol-simbol lainnya. Misal 23 Januari 2010, 30, 10.

Informasi : Pada tanggal 23 Januari 2010 jumlah mahasiswa yang mengikuti kuliah MSDM I sebanyak 40 orang, terdiri dari 30 laki-laki dan 10 perempuan. (Informasi ini mempunyai arti setelah diolah)


SIFAT INFORMASI YANG BAIK
  1. Akurat : Harus teliti sesuai dengan kondisi sesungguhnya
  2. Up to date : selalu diperbarui
  3. Komplete : lengkap
  4. Relevan: Sesuai dengan kebutuhan


INFORMASI DITINJAU DARI SUMBER
  1. Dari dalam Perusahaan
  2. Dari luar Perusahaan
 Pada umumnya Informasi dari dalam yang sifatnya histories dan selalu baru dimanfaatkan untuk mengambil keputusan operasional sedangkan informasi dari luar  yang sifatnya ramalan dimanfaatkan untuk mengambil keputusan strategis. Ditinjau dari segi frekwensi penggunaannnya maka informasi dari dalam lebih sering digunakan dibandingkan dengan informasi dari luar.


PERBANDINGAN SIFAT INFORMASI SESUAI FUNGSI
Sebagaimana kita ketahui, ditinjau dari segi fungsi maka perusahaan secara umum terbagi atas fungsi  Keuangan, Produksi, Pemasaran dan Sumber Daya Manusia. Walaupun sifat informasi untuk semua  fungsi tersebut dituntut  ter…( ter relevan, ter komplit, ter up to date) namun jika dibuat perbandingan relative, akan tampak sebagai berikut :
                                                                                                      
PERBANDINGAN RELATIF URGENSITAS SIFAT INFROMASI ANTAR FUNGSI
Kecermatan                                                                                                                                                                                                     (dari yang akurat sampai paling akurat)
Up to date                                                                                                                                                                                                              (dari yang up to date sampai yang paling up to date)
Komplit                                                                                                                                                                                                         (dari yang komplit sampai paling komplit)
Sumber                                                                                                                                                                                                                                                   (dari paling sedikit sampai paling banyak dari luar)
Pemasaran
Sumber Daya Manusia
Sumber Daya Manusia
Keuangan
Sumber Daya Manusia
Produksi
Produksi
Sumber Daya Manusia
Produksi
Pemasaran
Keuangan
Produksi
Keuangan
Keuangan
Pemasaran
Pemasaran
Sumber : Sistem Informasi Manajemen Bagian II : Gordon B. Davis Pustaka Binaman Pressindo, 1988













Dewasa ini sudah tersedia perangkat computer untuk menyusun Sistem Informasi yang ditanganai secara khusus oleh tenaga yang berkompetensi tinggi di bidangnya



Sistem Manjemen Keamanan Informasi BS 7799
(SMKI)

Latarbelakang
Tahun 1995 British Standard Instiute menerbitkan British Standard (BS 7799) tentang pedoman pelaksanaan Manajemen keamanan Informasi (Information security Management System) yang mencakup  pengelolaan system, orang, proses dan Teknologi Informasi.

Pada tahun 1998 terbit BS 7799-2 tentang audit kesesuaian. Mendapat revisi  menjadi BS 7799-2 2002-September 2002.

SMKI BS 7799 mempunyai 10 aspek penting dalam penerapannya. Hampir sama dengan ISO 9000. antra lain:
  • Security Policy, yaitu kebijaksanaan dan dukungan manajemen atas keamanan Informasi perusahaan
  • Pengorganisasian asset dan sumber daya yaitu mendukung pengelolaan keamanan informsi
  • Klasifikasi  asset dan pengendalian yaitu  perlindungan asset
  • Keamanan personil yaitu meminimalkan human error, pencurian, pemalsuan dan penyimpangan penggunaan fasilitas
  • Keamanan fisik dan lingkungan yaitu mencegah kerusakan Informasi dan wilayah usaha
  • Pengelolaan operasi dan komunikasi memastikan dioperasikannya fasilitas pemrosesan Informasi secara benar dan aman
  • Pengendalian akses
  • Pemeliharaan dan penembangan system dengan demikian aspek keamanan elah diperhitungkan
  • Pengelolaan kelangsuangan usaha
  • Kesesuaian dengan undang-undang

Langkah-langkah
    1. pelajari standar
    2. latih staf
    3. bentuk tim implementasi
    4. evaluasi apakah ada pelanggaran keamanan atas TI yang ada
    5. Siapkan dokumen kebijakan manajemen tentang SMIK
    6. terapkan sesuai standar
    7. usulkan agar  mendapat sertifikasi



PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM)

Pengantar:
Sejak dulu, bahkan mungkin hingga sekarang, kita sering mendengar adanya kelebihan pekerja dalam perusahaan. Dari kasus kelebihan itu,  muncul istilah pengangguran tidak kentara, yaitu tampaknya bekerja,  tapi sesungguhnya tidak optimal. Pada kondisi seperti  itu,  mungkin banyak pekerjaan yang terbengkalai. Hal itu terjadi,  karena sedikit karyawan yang memiliki keahlian standar untuk mengerjakan pekerjaan yang ada.

Di perusahaan lain,  mungkin kasusnya lain. Manajemen tidak siap,  karena baru saja menyadari bahwa pada tahun ini puluhan karyawan harus berhenti karena usia. Penggantinya belum siap menduduki posisi yang akan ditinggalkan. Mengapa masalah seperti ini bisa terjadi? Jawabannya : karena  Perencanaan Sumber Daya Manusia di perusahaan tersebut belum dilakukan sebagaimana mestinya. Jadi PSDM adalah kegiatan untuk meramalkan kebutuhan perusahaan akan karyawan dalam jumlah dan mutu yang tepat pada waktu tertentu.

Manfaat PSDM adalah:
  1. Tersedia karyawan sesuai dengan kebutuhan,  baik jumlah maupun mutunya baik waktu yang sekarang maupun yang akan datang.
  2. Adanya integrasi antara rencana jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.
  3. Mengurangi pemborosan sumber daya
Dengan demikian, PSDM harus dihubungkan dengan rencana jangka panjang  perusahaan (Perencanaan Strategis)

Pengaruh perubahan terhadap PSDM
Pada masa lalu, PSDM dilaksanakan secara reaktif, maksudnya, jika ada kebutuhan hari ini, maka kegiatan mencari karyawan dilakukan hari ini.  Bahkan terhadap masalah lain juga manajemen menyikapi denan cara yang sama, yaitu jika ada masalah barulah timbul pemikiran mencari pemecahan masalah.  Praktek ini masih ditoleransi (dapat diterima) karena perubahan eksternal terjadi sangat lambat, bahkan hampir tidak ada.  Contoh,  di pedesaan, seorang petani sebagai tuan tanah, tidak pernah khawatir akan kebutuhan tenaga untuk  panen, karena kapan saja ia membutuhkan tenaga kerja tersebut selalu ada. Sekarang, tuan tanah tidak lagi menggunakan cara berpikir tersebut. Ia harus melakukan perencanaan jangka panjang, yaitu mulai merencanakan kebutuhan tenaga kerja walaupun panen belum tiba. Para  wanita lebih senang menjadi TKW di luar negeri atau pindah ke kota dari pada tingal di desa.
PERENCANAAN STRATEGIS DAN PSDM
Sebagaimana disebutkan, bahwa PSDM harus dihubungkan dengan rencana jangka panjang perusahaan, sedangkan rencana jangka panjang tersebut harus dihubungkan dengan  perubahan  eksternal (Politik, Ekonomi, Sosial, Budaya dan Hukum) Perhatikan contoh-contoh berikut dalam table di bawah ini :



NO

KEPUTUSAN MANAJEMEN ATAS PERUBAHAN EKSTERNAL
KEMUNGKINAN DAMPAK TERHADAP PSDM
1
Ekspansi Usaha
Penambahan karyawan, pelatihan, pendidikan (pengembangan) dan Perubahan Strktur Organissi

2
Menghentikan sebagian kegiatan Usaha
PHK sebagian karyawan
3
Membeli Unit Usaha lain
Menambah karyawan atau mendidik,melatih atau melakukan perubahan jabatan para staf

   4
Adopsi teknologi baru
Lakukan training atau lakukan penambahan karyawan
5
Perubahan metode administrasi
Lakukan training atau  perubahan jabatan bagi staf tertentu
6
Sulita mendapatkan calon karyawan yang berkualitas
Modifikasi  model rekrutmen  kembangkan bakat-bakat
7
Ada perubahan  undang-undang bidang keselamatan dan kesehatan kerja
Lakukan pelatihan, ubah sistem
8
Labour Turn Over meningkat
Tingkatkan gaji, lakukan mutasim , promosi dan lakukan modifikasi alat tes

PENARIKAN KARYAWAN DAN SELEKSI
Arti Penarikan: 
Penarikan atau sering disebut Pengadaan karyawan adalah proses mendapatkan lamaran yang terbaik atau sesuai dengan keinginan  perusahaan. Data para pelamar ini disimpan dan siap untuk dipanggil mengikuti Seleksi.  Pada saat jumlah lamaran yang berkualitas dinilai mencukupi,  maka proses penarikan  selesai.

Sumber Penarikan:
Ada 2 (dua) sumber penarikan lamaran, yaitu dari dalam  dan dari luar perusahaan. Dari dalam, yaitu para karyawan yang  sudah diangkat. Mereka mendapat rekomendasi  untuk dipromosikan atau dimutasikan ke formasi / lowongan jabatan yang ada melalui seleksi. Hal ini bisa terjadi jika perusahaan kelebihan karyawan, atau ada karyawan kurang berprestasi di satu pekerjaan tertentu, namun di jenis pekerjaan lain dapat berprestasi. Dari luar, yaitu  dari berbagai pihak antara lain, pesanan perusahaan ke Perguruan Tinggi, mengiklankan melalui media massa, Departemen Tenaga Kerja atau dari Konsultan.

Jika dari Media Pers, maka iklan tersebut bisa dibuat berbentuk Blind Advertising dan bisa berupa Open Advertising. Blind Advertising / Iklan Buta adalah Iklan yang tidak menjelaskan secara rinci jenis dan alamat perusahaan yang membutuhkan. Kadang-kadang hanya menyebutkan PO Box. Sementara Open Advertising, merupakan iklan yang secara rinci menyebut jenis perusahaan, detil dari karyawan yang dibutuhkan dll. Coba  Anda Perhatikan di koran.






SELEKSI
Arti Seleksi:

Seleksi adalah proses mendapatkan karyawan yang terbaik dari  para pelamar yang baik, melalui berbagai Tes/ Seleksi.  Seleksi harus berpedoman kepada Deskripsi Jabatan, sebab di dalamnya  terurai detail dari kualitas karyawan yang memangku jabatan tersebut.  (Coba Anda cermati Uraian Jabatan)  
Jenis Seleksi/Test
Tes Psikologi: Cognitive Ability Test/ intelligence Test
 dan Aptitude  Test
 Inteligensia meliputi, daya ingat, kecepatan berpikir, kemampuan analitis dan sintesis.  Inteligence Test  disebut juga  time limit test karena waktu dibatasi dengan sangat ketat pada saat megerjakan soal-soal. Disebut Speed test karena harus cepat dan benar. Jadi tolok ukurnya adalah jumlah soal yang benar dikerjakan.
Inteligence test ini ingin mengetahui kemampuan calon di bidang:
·         Numeric, sehingga soal-soalnya berhubungan dengan angka-angka, misalnya menjumlahkan  1 + 2 + 3 = …mudah tapi soalnya banyak
·         Verbal, sehingga soalnya meliputi kalimat. Contoh Pilih mana yang berbeda: Direktur, Direksi, Kepala dan Pemimpin.
·         Persepsi, sehingga soal-soalnya berhubungan dengan symbol-simbol
·         Spasial/ ruang sehingga soal-soalnya berhubungan dengan  ruang, hampir sama dengan persepsi.
·         Analitik, sehingga soal-soalnya berhubungan dengan analisa. Contoh: Susan adalah adik dari Jim. Piter adalah kakak dari Susan dan lebih mudah dari Jim. Sipa yang paling muda?




Test Psikologi: Personality Test (mengukur Kepribadian)
Personality & Motivational (P & M Testing)
Personality:
Jenis tes ini diujikan  untuk mengetahui lima faktor kepribadian yaitu,  sifat tertututp atau terbuka,  stabilitas emosi, adaptasi, kesadaran /  ketergantungan dan perhatian.
Guna mengetahui kepribadiaan seseorang, pada umumnya dilakukan tes psikologi menggambar objek tertentu atau meneruskan gambar atau symbol. Selain itu, sering juga melakukan pengisian questioner.  Namun interpretasi atas hasil gambar ini tetaplah menjadi  otoritas para psikolog.

Motivational Selection
Testing ini diujikan berdasarkan Rumus: Performance = Ability + Motivation, yaitu bahwa kinerja seseorang tergantung kepada keahlian dan pengetahuan yang dimiliki tentang pekerjaan tertentu, ditambah dengan motivasi/daya dorong yang ada dalam dirinya. 

Alat Tes yang Baku  adalah Thematic Apperception Test meliputi Motivation Achievement (M-Ach) Motivation Power (M.Power), Motivation of Affiliation (M-Aff) ;  Fundamental Interpersonal Relationship Orientation Behavior Test (FIRD-B) Perwujudannya melalui tes menggambar objek dan meneruskan gambar dan menjawab questioner.

---000---




TesTulis,
Sering disebut Vacational Test, yaitu  untuk mengukur  bidang yang sesuai dengan kemampuan calon.
Tes Wawancara
Untuk mengetahui hal-hal yang belum didapatkan dari  alat tes lain, atau untuk memperdalam hal-hal yang dirasakan masih kurang pada saat menggunakan alat seleksi sebelumnya.


Catatan: Disarankan agar tidak hanya menggunakan satu alat agar semakin  baik hasil dari suatu tes

















INTERVIEW / WAWANCARA


1.    Tipe Wawancara: Terstruktur, Pertanyaan disusun  terlebih dahulu berdasarkan Job Deskripsi; Group Panel, Wawancara dilakukan dengan beberapa orang sekaligus; Situasional, tergantung kepada situasi.

2.        Teknik-teknik  wawancara (Konsep Arthur Andersen 1992) :
·         Jika dilakukan oleh Staf Konsultan,  berkisar antara 0,5 jam s/d 2 jam
·         Jika dilakukan oleh Senior Konsultan, berkisar antara 3 s/d 4 jam
·         Jika dilakukan oleh Manajer muda atau senior, berkisar antara 5 s/d 8 jam
·         Jika dilakukan oleh Pimpinan Perusahaan,  lebih dari 12 jam
   
Advice to interviewers
  • Be pleasant personality
  • Understand the data collected from the previous kind of test
  • Understand the standard of qualifications available in the Job Description
  • Do not dominate the conversation
  • Avoid Hallo effect, overly impressed and sensitive questions
  •  Do not make average value for two candidates   which is nearlu the same for both
  • Be consistent in the same topic of interview to know the depth of candidates knowledge and especially to avoid the bias


---000---


PERSYARATAN  ALAT SELEKSI YANG BAIK

 Alat Seleksi yang baik harus memiliki persyaratan sebagai berikut:
·         Ada standar baku, artinya alat tes yang sama untuk pekerjaan yang sama. Jika  sudah ada alat tes (Misalnya Wawancara untuk calon Wartawan, maka isi / pertanyaan wawancara  kapan dan dimanapun seseorang diuji oleh Media bersangkutan  haruslah sama. Jadi, tidak boleh diubah-ubah dalam waktu yang relatif singkat.
  • Objektif, artinya harus memilih di antara alternatif jawaban yang diberikan dan tidak menguraikankecuali dalam hal-hal tertentu, misalnya meminta pendapat. Tujuannya adalah agar yang mengoreksi hasil tes tersebut tidak terpengaruh oleh cara berpikirnya, misalnya gaya bahasa si calon, cara berpikir si calon sama dengan yang mengoreksi, sehingga dinilai baik, padahal ukuran baik atau tidak, tidak tergantung kepada perasaan.
  • Ada norma, artinya  perusahaan sudah memiliki rata-rata nilai yang difile, jika soal itu dikerjakan oleh orang-orang seusia si calon, sama pendidikannya dengan si calon, sama jurusan  keilmuan, maka rata-rata nilai yang dimiliki adalah seperti yang tertera dalam file. Dengan demikian,  tim penyeleksi sudah bisa menilai, si calon ada di atas rata-rata atau di bawah atau sama dengan rata-rata itu sendiri.
  • Valid, artinya  materi tes itu harus mampu mengeksplorasi atau mengukur kualitas yang dikehendaki untuk mengerjakan pekerjaan yang lowong/ ada. Misalnya, tes untuk dosen ekonomi, maka maerinya haruslah berkisar tentang penguasaan materi, penguasaan kelas, kemampuan berkomunikasi, dll yang berhubungan dengan kualitas dosen. Tujuannya adalah agar bisa diprediksi bahwa kesuksesan dalam ujian akan terbukti sukses juga dalam pekerjaan. Ini disebut validitas criteria. Jika soal-soal yang diberikan / diujuikan adalah sample-sample tugas sesungguhnya disebut validitas isi. 


  • Reliabel, artinya, materi yang sama, jika diujikan kepada orang yang sama pada waktu yang berbeda, dengan syarat kondisi emosional dan kesehatan si calon tidak jauh berbeda, maka hasilnya haruslah tidak jauh berbeda, yaitu berdeviasi +1 atau –1. Jadi Si A diuji Juni 2003, kemudian diuji lagi dengan soal yang sama pada bulan Juli 2003, maka apabila tes pertama ia mendapatkan nilai 8, maka tes kedua ini haruslah  7, atau 8, atau 9.

PROSES VALIDASI INSTRUMEN UJIAN
Untuk mendapatkan alat-alat seleksi yang bagus, maka perusahaan bersangkutan harus terlebih dahulu memvalidasinya dengan proses sebagai berikut :
  1. Menganalisis jabatan dengan cermat
  2. Membuat soal-soal sesuai dengan hasil analisis jabatan
  3. Mengujikan soal-soal kepada calon karyawan, sehingga sah menjadi validasi prediktif
  4. Menghubungkan nilai ujian (alat prediksi dengan prestasi kerja (criteria)

---000---

KUALITAS CALON KARYAWAN

Setiap perusahaan membutuhkan kualitas yang berbeda, tergantung kepada Nilai-Nilai, budaya dari perusahaan bersangkutan. Beberapa Contoh diungkapkan di sini:
·         Perusahaan Sepatu Rebook: Kalangan kaula muda, energik, terbuka, mau bekerja apa saja.
·         Pepsi-Cola: Pekerja tuntas, bebas terkendali, memotivasi diri sendiri, mudah mengubah diri dan fleksibel.

Maka alat-alat seleksi, harus disesuaikan dengan kondisi itu untuk dibakukan. Diharapkan dengan membakukan alat seleksi tersebut,  calon karyawan yang memenuhi syarat akan  bergabung dalam jangka lama dengan perusahaan, produktivitas tinggi, dan dengan demikian pula  sesuai dengan filosofi : Karyawan adalah asset yang  berharga.



---000---


TAHAPAN SELEKSI MODEl-1
1.       PEMERIKSAAN LAMARAN KERJA (Yang layak akan dipanggil- yang tidak, tidak dipanggil)
2.       TES PSIKOLOGI (tunggu hasil tes lainnya)
3.       TES TULIS (tunggu hasil tes lainnya)
4.       TES WAWANCARA (Tunggu hasil tes lainnya)
5.       TES KESEHATAN (tunggu hasil tes lainnya)
6.       Gabungkan dan diskusikan hasil semua tes
7.       Jika  berhasil, masuk ke tahap percobaan





TAHAPAN SELEKSI MODEl-2
1.       PEMERIKSAAN LAMARAN KERJA (Yang layak akan dipanggil- yang tidak, tidak dipanggil)
2.       TES PSIKOLOGI dan TES TULIS (panggil yang lulus saja dan lanjut)
3.       TES WAWANCARA (panggil yang lulus saja dan lanjut)
4.       TES KESEHATAN (panggil yang lulus saja, lanjut)
5.       Yang berhasil, masuk ke tahap percobaan


---000---



ASPEK LEGAL PELATIHAN TENAGA KERJA DI INDONESIA

(Dasar Legalitas Mendirikan LPK di PT. Gudang Garam Tbk )

KEPUTUSAN MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI REPUBLIK INDONESIA NOMOR : KEP.261/MEN/XI/2004 TENTANG PERUSAHAAN YANG WAJIB MELAKASNAKAN PELATIHAN KERJA, Tanggal 25 Nopember 2004

 

Pasal 1 ayat 4 : Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan.


Pasal 2 ayat 1 dan 2 :
Ayat 1 : Perusahaan yangwajib meningkatkan kompetensi pekerja/buruhnya melalui pelatihan kerja adalah perushaan yang mempekerjakan 100 orang pekerja/buruh atau lebih

Ayat 2 : Pelatihan kerja sebagaimana dimaksud dalam ayat ( 1 ) harus mencakup sekurang-kurangnya 5 % dari seluruh jumlah pekerja / buruh di perusahaan tersebut setiap tahun.


Pasal 5 : Pelatihan kerja sebagaimana dimaksud dalam pasal (2) dilakukan untuk meningkatkan keterampilan manajerial dan teknikal pekerja / buruh

Pasal 6 ayat (1) : Pelatihan kerja diselenggarakan berdasarkan program yang dirancang sesuai dengan kebutuhan dan teknologi yang digunakan oleh perusahaan dalam rangka meningkatkan kompetensi pekerja / buruh





 

PENDIDIKAN, PELATIHAN dan PENGEMBANGAN


Pendahuluan

Pada saat seseorang dinyatakan lulus seleksi, maka ia harus menjalani induksi sering juga disebut orientasi. Induksi adalah pengenalan perusahaan secara menyeluruh, antara lain   budaya perusahaan,  produk yang dihasilkan dan lokasi perusahaan. Semua ini dipelajari sambil menjalani masa percobaan sering juga disebut masa probasi. Setelah beberapa lama bekerja, ia perlu mendapat, Pelatihan dan Pengembangan, kadang-kadang juga pendidikan,  disingkat Diklat dan PengembanganDiklat dan pengembangan bertujuan untuk meningkatkan kualitas karyawan.

Prinsip-prinsip yang mendasari Diklat dan Pengembangan
1. Daya saing produk yang tinggi
    Dalam menghadapi era pasar bebas dimana setiap jenis barang dan jasa akan dibebaskan  masuk ke dalam suatu negara dengan bea masuk mendekati nol, atau mungkin nol, maka harga jualnya akan semakin murah di tempat tujuan. Selain itu jenis barang akan semakin bervariasi untuk dipilih. Dalam kondisi pasar seperti ini, maka perusahaan yang bisa bertahan adalah yang mempunyai daya saing yang tinggi. Daya saing tinggi ditentukan oleh kualitas karyawan, dan salah satu penentu kualitas karyawan adalah Diklat & Pengembangan.

2. Updating pengetahuan dan keahlian
    Harus diakui bahwa Ilmu Pengetahuan dan teknologi terus berkembang, sementara para karyawan sibuk dengan pekerjaan sehari-hari dengan modal pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh dari Perguruan Tinggi. Maka Diklat merupakan cara untuk  mengupdating (memperbarui pengetahuan dan keterampilan).

Perlu pembedaan arti
Kita perlu membedakan arti Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan. Secara spesifik pendidikan difokuskan kepada peningkatan pengetahuan, khususnya yang berhubungan dengan kebiasaan-kebiasaan berpikir,  pengetahuan bidang pekerjaan, kepemimpinan, pengawasan dan hal-hal lain,  yang berhubungan dengan manajemen. Oleh sebab itu pendidikan ini lebih diprioritaskan bagi karyawan yang direncanakan memegang jabatan manajerial di masa datang. Contoh, pendidikan 3 bulan untuk supervisor, yang mendapat materi pendidikan di bidang pengawasan manusia, keuangan, bahan, dll. Bisa juga menempuh pendidikan lanjutan di Perguruan Tinggi misalnya S-2 atau mengambil spesialisasi tertentu.

Latihan difokuskan kepada  keterampilan yang bersifat teknis operasional. Misalnya karyawan sebagai  programmer komputer atau  bubut. Dia mengikuti pelatihan untuk  memperdalam keahlian di bidang pemograman dan pembubutan. Jadi, langsung berhubungan dengan operasional. Contoh lain filing system / system pengarsipan untuk sekretaris.

Pengembangan difokuskan kepada proses belajar secara terus menerus guna mengembangtumbuhkan potensi dan efektifitas,  baik secara teknik maupun pengetahuan.  Diperuntukkan bagi semua karyawan.

Coba bandingkan pembedaan di atas dengan Pola Diklat di Indonesia sesuai peraturan pemerintah PP No. 101 Tahun 2000 yang dilanjutkan dengan Kepmen No. 137 tahun 2001 yang berintikan bahwa instrumen Diklat terdiri dari tiga, yaitu: Pendidikan, Peltihan dan Pengembangan. Pendidikan difokuskan kepada kompetensi pengetahuan, peltihan kepada kompetensi teknis dan pengembangan kepada proses belajar secara terus menerus guna meningkatkan managerial.













Secara skematik penjelasan di atas dapat diringkas sebagai berikut:

DIKLAT DAN PENGEMBANGAN

No
Input
Proses
Output
Keterangan

1

Tidak terampil
Pelatihan sesuai dengan materi yang dibutuhkan

Tenaga Terampil

Untuk karyawan operasional

2

Tidak Profesional


Pendidikan

Profesional
Untuk karyawan manajerial

3

Belum terintegrasi


Pengembangan

Terintegrasi
Untuk karyawan semua level











TRAINING NEEDS ANALYASIS
(Analisa Kebutuhan Materi Pelatihan dan Pengembangan)

1. ANALISIS ORGANISASI
a. Pahami  Tujuan dan Sasaran Perusahaan, misalnya: Perusahaan A, bertujuan   memproduksi barang B yang berkualitas prima, harga yang terjangkau, dan pelayanan yang cepat. Maka materi pelatihan akan disesuaikan dengan tujuan tersebut, yaitu  quality control, pelayanan yang prima dan sebagainya. Ingat bahwa seorang pengusaha, akan menjual 5 faktor dalam 1 jenis produk yaitu Product, Price, Quality, Place dan Service.

bPahami Iklim  dan system organisasi, jika iklim dan system  organisasi tidak baik, dan semangat dan kegairahan kerja karyawan menurun, maka manajemen harus terlebih dahulu memperbaiki iklim dan system tersebut. Diklat belum tentu dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja karyawan. Jika system dan iklim organisasi telah diperbaiki namun semangat dan kegairahan kerja karyawan tetap rendah, maka saatnya untuk memikirkan Diklat.  Materi Diklat disesuaikan dengan bidang  kinerja karyawan yang rendah, atau melalui  Audit SDM.

2. ANALISIS JABATAN
     Dengan menganalisis jabatan, akan diketahui kedalaman dan bobot pekerjaan, standar kualitas yang diperlukan. Maka yang dianalisis adalah Uraian Jabatan. Selanjutnya, membandingkan standar kualitas yang dituntut oleh jabatan tersebut dengan hasil/kinerja aktual dari karyawan. Jika ada kesenjangan, maka materi pelatihan harus disesuaikan dengan jenis kesenjangan tersebut. Salah satu cara dengan menggunakan Uraian Jabatan ini adalah Versatility Chart, sebagai berikut :
a.       Pahami secara benar uraian / rincian tugas sesuai yang tertulis di dalam Uraian Jabatan.
b.       Inventarisasikan karyawan yang memiliki jabatan yang sama atau hampir sama
c.       Dapatkan data penilaian periodik 6 bulan terakhir untauk setiap karyawan.
d.       Kalkulasikan nilai-nilai mereka untuk mendapatkan  nilai relatif (selengkapnya lihat perhitungan di bawah ini_
3. ANALISA INDIVIDU
     Dengan menganalisis individu, akan didapatkan karakter karyawan dan selanjutnya memastikan apakah prestasi yang belum memadai disebabkan oleh kepribadian atau tidak,  dan itulah yang menjadi dasar penentuan jenis materi diklat & pengembangan.

TUJUAN DIKLAT & PENGEMBANGAN

1. Adanya perubahan cara kerja dan paradigma berpikir tentang pekerjaan dan bekerja. Jika sebelum Diklat karyawan tidak atau kurang mendukung tujuan akhir perusahaan,  maka setelah  Diklat karyawan mendukung tujuan tersebut.

2. Produktivitas meningkat. Dengan input yang sama pada waktu sebelum pelatihan dan sesudahnya  memberi output yang berbeda, yaitu adanya output yang lebih tinggi setelah pelatihan. Sebagaimana kita ketahui, tenaga kerja dan waktu,  merupakan dua jenis input. Jika seorang tenaga kerja yang bergaji Rp 25.000 sehari mampu mengerjakan 1000 unit sebelum mendapatkan pelatihan, maka orang yang sama dengan  waktu yang sama akan mampu mengerjakan 1500 unit produk setelah ia menjalani pelatihan.
3. PPQSC yang distandarkan dapat tercapai (Product, Place, Quantity, Service, Cost)
4. Labor Turn Over (LTO) berkurang.
    LTO  adalah frekuensi  keluar (karena tidak lagi bekerja)  dan masuk (rekrutmen menggantikan yang keluar)  LTO yang dinyatakan dalam persen (%) diperoleh dari  Jumlah Tenaga Kerja yang keluar dalam  periode tertentu dibagi dengan Rata-rata Tenaga Kerja dikalikan 100%, dimana  Rata-rata Tenaga Kerja didapatkan dari Jumlah karyawan awal periode ditambah dengan jumlah karyawan pada akhir periode dibagi dua.  Contoh: Pada  awal April 2004, jumlah karyawan 250  orang, selama satu bulan tersebut jumlah karyawan yang keluar  10 orang, namun  manajemen melakukan rekrutmen untuk mengerjakan pekerjaan yang ditinggal keluar oleh karyawan dan pada akhir bulan April jumlah karyawan  260 orang. Maka LTO adalah 10 : (250 + 260) : 2 x 100% =  10 : 510/2 = 10 : 255  x 100% = 0,039 x 100% = 3,9%  Dengan adanya pelatihan diharapkan persentase ini dapat berkurang.
5. Absensi berkurang. Satuan absensi adalah mandays.  Mandays, yaitu perkalian hari kerja satu orang dengan jumlah karyawan. Jadi, jika sebuah perusahaan mempunyai total karyawan 1000 orang  dan dalam 1 bulan terdapat 26 hari kerja, maka total mandays yang ada dalam perusahaan tersebut adalah 1000 x 26 = 26.000  mandays. Artinya  pekerjaan per bulan yang ada di perusahaan tersebut  dikerjakan oleh 1000 orang, namun jika pekerjaan yang sama itu dikerjakan oleh 1 orang, maka ia harus bekerja selama 26.000 hari. Untuk mengetahui tingkat absensi dalam sebuah perusahaan  yang dinyatakan dalam (%) digunakan Rumus, Total Absensi (mandays) dalam periode tertentu : Total mandays perusahaan tersebut  X 100%.
Jadi dengan Contoh di atas, jika selama 1 bulan ada 40 orang yang absen,  masing-masing satu hari (40 mandays) dan 10 orang lagi masing-masing 2 hari (20an mandays)  maka total  absen  =  60  mandays. Tingkat absensi dalam satu bulan perusahaan tersebut adalah 60 : 26.000 x 100% =  0,2% . Mengacu kepada pendapat Flippo B (1996 hal 74) absensi antara 3% - 6%  dikategorikan sebagai kondisi tidak wajar dan lebih dari 6 % dikategorikan sebagai masalah serius. Diharapkan jika ada Diklat dan pengembangan maka persentase ini akan menurun.
6. Keterlambatan berkurang. Cara perhitungan untuk keterlambatan adalah sama dengan  absensi, hanya saja mandays diganti dengan manhours (jam kerja)  Jadi,  satu hari diganti menjadi 7 jam. Dengan mengambil contoh di atas, Jika  10 orang karyawan  terlambat masing-masing 10 jam dalam satu bulan, maka total absensi per bulan = 100 jam. Total manhour dalam perusahaan tersebut adalah 1000 karyawan  x  26 hari kerja  x 7 jam kerja  ( 1 hari bekerja 7 jam) = 182.000  manhours. Jadi  tingkat keterlambatan yang ada sesuai Contoh = 100 : 182.000 x 100% =  0,05%. Dengan logika sederhana, mudah dipahami bahwa  karyawan yang bermasalah dalam perusahaan, salah satunya masalah ketidakmampuan mengerjakan pekerjaan, akan keluar dari perusahaan atau sering absen atau sering terlambat. Namun jika cepat diatasi lewat pelatihan, maka ketidakmampuan ini akan berubah menjadi kemampuan.
7. Persiapan untuk Promosi Jabatan. Seseorang yang akan ditingkatkan  tugas dan tanggung jawabnya harus terlebih dahulu mendapatkan pelatihan dan pendidikan guna menambah wawasan yang sudah didapatkan dari lapangan.

TEKNIK PENYAMPAIAN

1. Teknik Informasi, yaitu sekadar memberikan informasi perihal materi yang dilatihkan, seperti kuliah dan presentasi audio visual
2. Teknik pengalaman, yaitu masuk ke dalam pengalaman kerja sesungguhnya, seperti On the Job Training  (OJT). OJT adalah pendidikan atau pelatihan dimana peserta mengerjakan secara langsung pekerjaan yang ada dan dibawah pengawasan instruktur. Atau Off the Job Training (Off JT) yaitu  pendidikan atau pelatihan dimana peserta tidak bekerja secara langsung di tempat kerja, melainkan di luar tempat kerja, dengan alasan tertentu. Atau Simulasi yaitu peserta mendapatkan simulasi (seolah-olah terjadi) tentang pekerjaan.

 





 

 

 

METODE PELATIHAN

1. Kuliah / Ceramah. Metode ini  sesuai jika pesertanya banyak dan bahan yang disampaikan  banyak dan padat dan waktu terbatas.
2. Diskusi. Sesuai jika trainer menginginkan ada sesi  bertukarpikiran dengan peserta
3. Demonstrasi / Peragaan, sesuai jika trainer menginginkan perlu ada peragaan untuk lebih mudah memahami  materi yang disampaikan
4. Latihan / Praktek, sesuai jika trainer ingin memberi tugas setelah menjelaskan materi tertentu
5. Studi kasus, sesuai jika trainer  ingin menyelesaikan sebuah  kasus dan  peserta  menganalisisnya  kemudian mencari sebab sebab masalah dan mengambil kesimpulan.
6. Permainan, peserta diperintahkan untuk mengerjakan suatu permainan.
7. Roleplay, peserta berperan sebagai seseorang dalam menghadapi sesuatu kejadian tertentu.
8. In Basket  (Kotak Surat)  peserta mendapat sejumlah berkas surat-surat persis seperti di tempat kerja. Peserta diminta untuk mengambil keputusan.
9. PKL, peserta mempelajari sesuatu yang sesungguhnya dan memberikan usulan kepada perusahan.


DIKLAT & PENGEMBANGAN YANG EFEKTIF

1. Bersesuaian dengan pengalaman karyawan, sehingga semakin meyakini materi diklat. 
2. Jika dipahami sebagai proses, sehingga dapat dipraktekkan  sedikit demi sedikit
3. Jika dipahami sebagai arahan dan motivasi  mengingat para karyawan sudah dewasa.
4. Jika terencana dan disengaja  disesuaikan dengan perubahan zaman dan teknologi.
5. Jika memahami karakteristik orang dewasa,  misalnya mereka telah memiliki konsep sendiri tentang bekerja dan sudah sering melakukan  problem solving.

CARA MENGEVALUASI KEBERHASILAN

1. Pada akhir Diklat. Keberhasilan pelaksanaan Diklat dan penguasaan materi, dilakukan dengan cara mendapatkan reaksi melalui questioner dan testing, segera setelah diklat selesai. Questioner ini sering disebut Happy Sheet.
2. Keberhasilan di tempat kerja. Secara kualitatif, adanya perubahan Perilaku dalam bekerja  yang dapat diketahui melalui: perbandingan prestasi sebelum pelatihan dan sesudah pelatihan. Atau melalui Control Group: membandingkan karyawan yang belum dilatih dengan yang sudah dilatih  pada jenjang pendidikan yang sama dan senioritas yang sama. Secara kuantitatif, analisis perbandingan biaya yang dikeluarkan dengan  penghematan yang didapatkan, dilakukan minimal tiga bulan sesudahnya. Cara ini disebut Return On Investment (ROI)  sebagai berikut :
1. Untuk  mengetahui tingkat penyerapan peserta terhadap  materi  yang diberikan dan tingkat penguasaan tutor atas materi serta kemampuannya menyampaikan. Namanya yaiatu Happy Sheet, sebuah form isisan yang diberikan kepada peserta.
2. Untuk mengetahui manfaat keikutsertaan peserta juga dilakukan evaluasi dengan metode Analisa Manfaat.  Salah satu metode yang sering digunakan adalah Return On Investment (ROI) dengan tahapan sebagai berikut :
  1. Jumlahkan semua biaya-biaya yang timbul  atas pelatihan tersebut.
  2. Cari dan dapatkan manfaat yang diperoleh oleh perusahaan dengan mengikuti pelatihan tersebut.
  3. Cari Return On Investment (ROI) dengan Rumus :
Total Manfaat yang diperoleh oleh perusahaan / Total Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan = …..% atau berapa kali
  1. Semakin tinggi persentasenya (perkaliannya) maka semakin tinggi pula manfaat yang diperoleh perusahaan

Contoh :
PT. Maju  yang  bergerak di bidang industri rumah tangga baru saja melatih 20 orang karyawannya tentang pengoperasian mesin karena mereka menjabat sebagai operator Mesin (Off the job training). Lama pelatihan = 80 sesi (tatap muka dan Tanya jawab) @ = 45 menit. Mereka bekerja dengan system Sift dengan hari kerja selama 220 se tahun. Sebelum mendapar pelatihan, produk yang mereka hasilkan mendapat penolakan sebesar 3% atau sama dengan 1 unit setiap hari untuk setiap orang, dengan nilai produk Ro 1,000,000 / unit. Setelah mendapat pelatihan dan bekerja kembali, maka pada bulan ke-3, data yang terkumpul adalah bahwa produk yang ditolak berkurang menjadi hanya 2%, dengan kata lain terjadi penghematan 1%. Berikut adalah biaya yang terjadi atas pelatihan tersebut :
NO
BIAYA PELATIHAN
JUMLAH

1
Instruktur per jam Rp 100,000 / jam
Rp 6,000,000

2
Material (handout) Rp 150,000 / orang
Rp 3,000,000

3
Alat Peraga Rp 100,000 / orang
Rp 2,000,000

4
Administrasi dan Training officer / petugas
Rp 3,000,000

5
Biaya Pengembangan Program (Mulai TNA – pelaksanaan)
Rp 45,000,000

6
Gaji Staf yang ikut pelatihan (basic Rp 1,500,000 / bulan) ***
Rp 9,889,200 ***

7
Kunsumsi (20 orang)
Rp 5,000,000

8
Lain-lain
Rp 5,000,000


JUMLAH
Rp 78,889,200


***  A. 1 bulan = 24 hari krja @ 7 jam = 182 jam sebulan. Lama pelatihan = 80 sesi x 45 menit = 60 jam
B. Gaji per jam karyawan = 1,500,000 / 182 = Rp 8,241. Gaji keseluruhan peserta pelatihan (yang
Dinilai sebagai biaya ) = 20 0rang   X  60 jam   X Rp 8,241 = Rp 9,889,200






ANALISA HASIL PELATIHAN
BIDANG HASIL PELATIHAN
PENGUKURAN
HASIL  SEBELUM PELATIHAN (Produk ditolak)
HASIL / PERUBAHAN SETELAH PELATIHAN (produk ditolak)
PERBEDAAN
+ / -
PENGHEMATAN
Operator Mesin
1
4,400,000,000
44,000,000
-
4,356,000,000

Total Pengehamatan

-
-
-
4,356,000,000


ROI =  4,356,000,000  / 78,889,200 =  55 kali




Tempat Pelatihan kriteria pelatih dan peserta pelatihan
Guna mendukung keberhasilan pelatihan maka Lay out (posisi tempat duduk dan ruangan) perlu diatur sedemikian rupa agar menyenangkan. Demikianpun kelengkapan presentasi seperti  Overhead Projector (OHP Layar, LCD atau DVD Player, Taperecorder, TV Monitor dan Sanitasi tempat pelatihan.

Pelatih haruslah sebagai pengajar, pemimpin Kelas, pembimbing, fasilitator dan perencana pembelajaran sesuai dengan Garis Besar Program Pengajaran. Guru yang baik adalah ia yang mampu menjelaskan, guru yang lebih baik adalah ia yang mampu menjelaskan dan mendemonstrasikan, tapir guru terbaik adalah ia yang mampu menjelaskan, mendemonstrasikan dan memberi inspirasi kepada anak didik. Peserta harus dibatasi sesuai jumlah normal, kecerdasan dan usia rata-rata yang tidak jauh berbeda, Lingkungan social  budaya peserta, Posisi jabatan sekarang dan mereka perlu mengetahui maksud tujuan pelatihan

PENOLAKAN ATAS PERUBAHAN
Ada kemungkinan para karyawan menolak perubahan sehingga enggan mengikuti diklat. Berikut ini  alasan pada umumnya untuk menolak perubahan serta cara mengatasinya.
1. Takut karena ketidaktahuan: tawarkan Informasi dan dorong sehingga ketidaktahuan berubah menjadi tahu.
2. Butuh keamanan status dan tidak butuh perubahan: jelaskan bahwa diklat bertujuan untuk meningkatkan status atau paling pesimis mempertahankan status.
3. Kepentingan terancam :  Tugaskan orang yang tepat untuk menyusun perubahan


STRATEGI PERUBAHAN TERENCANA
Guna mendukung adanya perubahan maka perlu dipilih strategi yang sesuai yaitu:
1. Pemaksaan dengan alat kekuasaan, penghargaan atau hukuman. Dilakukan dengan perintah namun hasilnya sementara.
2. Mempengaruhi rasio/cara berpikir karyawan, dengan alat keahlian atau kompetensi. Dilakukan dengan persuasi, kesaksian, demonstrasi dan aksi/tindakan, namun prosesnya cukup lama.
3. Pembagian kekuasaan/jabatan, dengan alat rekomendasi atau referensi. Dilakukan dengan pemberdayaan atau partisipasi, namun prosesnya juga cukup lama.



Ada lagi gaya yang agak ekstreem yaitu pencucian otak.
Sering disebut Ice Breaking, yaitu tahap pengosongan. Mengosongkan  segala pengalaman silam dari ingatan, dengan berbagai cara antara lain lewat pelonco. Shaking,  tahap penggoncangan agar mereka yang tidak tahan,  dengan baik –baik mengundurkan diri secara  terbuka. Mereka keluar karena menemukan berbagai kondisi, antara lain stress, disorientasi, bingung dan kondisi rawan lainnya.
Planting, tahapan indoktrinasi untuk memasukkan nilai-nilai baru. Catatan: Model ini, sesungguhnya bisa dilaksanakan dalam kondisi yang sangat ramah. Model ini didasari oleh filosofi memproduksi  manusia lebih dahulu kemudian memproduksi barang/jasa. Sedangkan hasil dilapangan yang sedikit ekstreem, didasari oleh filosofi “Jika saya mau, maka saya pasti bisa, atau apa yang akan terjadi, itu terserah saya” Semuanya dilaksanakan melalui experiencing learning, yaitu berdasar pada pengalaman pribadi masing-masing para peserta training. 



Penilaian Kinerja

Pendahuluan

Pada prinsipnya seseorang yang diterima bekerja dalam sebuah perusahaan, haruslah mendapatkan penilaian dari atasannya agar baik manajemen sebagai penilai  maupun karyawan yang dinilai, sama-sama mendapatkan manfaat.

 Adapun manfaat bagi manajamen dari penilaian kinerja adalah tersedianya informasi tentang  kontribusi karyawan terhadap  perusahaan, sedangkan bagi karyawan adalah sama yaitu adanya informasi tentang kontribusinya bagi perusahaan. Selain hal tersebut,  karyawan juga mengetahui besarnya kontribusinya dibandingkan dengan karyawan lainnya.

Arti Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah penilaian manajemen terhadap karyawan untuk periode tertentu guna mengoptimalkan kemampuan karyawan dalam tugasnya. Melalui penilaian ini, manajemen akan mengetahui kelemahan dan keunggulan dari karyawan yang dinilai dan harus  dikomunikasikan kepada karyawan yang bersangkutan.

Pendekatan Penilaian Kinerja
  1. Pendekatan evaluasi yaitu yang berhubungan dengan masa lampau Pendekatan masa lampau (Evaluasi) bertujuan untuk kepentingan administrasi dan menggunakan metode penilaian dan dibuat oleh atasan langsung
  2. Pendekatan pengembangan, yang berhubungan dengan masa akan dating melalui komunikasi antara manajemen dengan karyawan tentang prestasinya sekarang Pendekatan pengembangan bertujuan untuk memotivasi bawahan dengan menggunakan  metode diskusi antara atasan dengan bawahan.

Maksud dan tujuan penilaian  hasil  pekerjaan adalah:
1.    untuk semakin memvalidasi kriteria seleksi. Sebagaimana  diketahui bahwa orang yang diterima menjadi karyawan adalah mereka yang lolos seleksi, yang tentu saja sangat diharapkan mampu mengerjakan pekerjaan yang diberikan di perusahaan.  Dengan demikian, melalui evaluasi kerja ini, akan diketahui apakah hasil atau nilai pada saat seleksi bersesuaian dengan  prestasi di tempat kerja. Jika ternyata berada di bawah prestasi, maka manajemen perlu melakukan evaluasi atas kriteria seleksi tersebut, yang kemungkinan dirancang secara serampangan.
2.    Untuk menentukan materi pelatihan. Karyawan yang berada di bawah standar perlu mendapat pelatihan, sebagai realisasi dari pembinaan karyawan. Demikian juga karyawan yang memiliki kemampuan khusus perlu ditambah kemampuannya melalui pelatihan  agar yang bersangkutan semakin kompeten dalam tugasnya dan dapat dicalonkan untuk memegang jabatan manajerial suatu saat dibutuhkan.
3.    Untuk meningkatkan kinerja karyawan yang dinilai, mengingat hasil evaluasi tersebut harus dikomunikasikan kepada karyawan yang bersangkutan.
4.    Untuk input bagi perubahan gaji atau insentif. Karyawan yang berkinerja jauh di atas rata-rata perlu diberi insentif, atau perlu diberi kenaikan gaji lebih cepat dari pada rekan-rekannya yang berprestasi biasa.
5.    Untuk input promosi. Jika ada lowongan yang perlu diisi, mungkin karena yang menjabat telah pensiun, pindah, sakit berkepanjangan atau karena penambahan jabatan, maka karyawan yang berprestasilah yang layak mengisinya.
6.    Untuk mutasi atau demosi. Seorang karyawan kemungkinan tidak berprestasi dalam bidang pekerjaan tertentu, akan tetapi ia bisa berprestasi dalam bidang lainnya. Maka melalui evaluasi/penilaian ini, ia dapat dimutasikan untuk merealisasikan “the right man on the right place and doing the right things- yang artinya orang yang memiliki kemampuan di bidang tertentu haruslah mengerjakan bidang tertentu tersebut, agar ia dapat melakukan pekerjaan itu secara benar”

 

Teknik-teknik menilai  hasil pekerjaan

  1. Goal setting & Review.
Sering juga disebut Result Oriented Scheme, yaitu penilaian yang berhubungan dengan output, budget, yang juga disebut teknik Management By Objective (MBO.) Penilaian dengan teknik Goal setting, didasarkan atas bukti-bukti catatan tentang kualitas kerja, frekwensi kecelakaan, absensi dan keterlambatan dari karyawan yang dinilai. Termasuk dalam teknik ini adalah seberapa sering ia mendapat kenaikan gaji dimasa lalu. Jika sering, maka penilai menduga ia cukup berprestasi. Demikian juga frekwensi promosi yang dialami. Jika sering dipromosikan, maka kuat dugaan bahwa ia memang seorang karyawan yang berprestasi.
  1. Narrative
Narrative yaitu penilaian dengan menggunakan Job Description sebagai ukuran.
  1. Rating Scale Graphic
Rating Scale Graphic yaitu menentukan factor-faktor yang dinilai yang berhubungan  erat dengan penyelesaian pekerjaan, seperti:tanggung jawab, kerjasama, inisiatif, kerjasama dan kepribadian,  masing-masing diberi bobot.
  1. Critical Incident
Critical Incident yaitu mencatat prestasi dan kegagalan yang berhubungan dengan pekerjaan dan memberikan skala.
  1. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
Menyatakan secara eksplisit Perilaku karyawan yang dinilai yang berhubungan dengan tugasnya dan diberi skala (1 s/d 5) yang dalam prakteknya hampir sama dengan Critical Incident. Misalnya, Resepsionis yang menerima tamu dengan ramah, cekatan, terampil dan senantiasa menyampaikan pesan secara benar diberi  skala 5, artinya sangat baik. Menerima tamu dengan gugup, tergesa-gesa, yang diberi   skala 2, artinya buruk.
6. Judge
Khusus bagi karyawan yang sulit ditentukan prestasinya dari segi output, maka yang dinilai adalah proficiency (kecakapannya) meliputi Perilaku bekerja, komunikasi, dll, dan yang menilai bisa atasan langsung, orang lain atau bahkan diri sendiri.

Kesalahan penilai dalam menilai  hasil pekerjaan

  • Kesalahan 1, Halo effect: Memasukkan factor  yang dimiliki orang yang dinilai, untuk dinilai yang sesungguhnya tidak relevan, misalnya  kesamaan daerah, agama, cantik, ganteng, dll.

  • Kesalahan 2, Constant and sistematic bias, yaitu  memasukkan factor yang dimiliki orang yang menilai, sehingga factor itu mempengaruhi penilaian, seperti latar belakang pendidikan, keyakinan dll  Kesalahan ini sering disebut juga “Similar to me error”

  • Kesalahan 3, Careless, yaitu kurang hati-hati seperti: menilai karyawan pada saat ia mempunyai masalah pribadi yang berat, ada anggota keluarga meninggal dunia, dll.

Kelemahan yang sering terjadi

dalam praktek penilaian hasil pekerjaan


Walaupun sudah ada system penilaian dalam sebuah perusahaan, akan tetapi system itu dibuat sebagai dokumentasi saja dan dibuat sebagai lip service, artinya  system itu akan ditunjukkan pada orang luar atau pengawas, jika ada kritikan, sebagai bukti bahwa perusahaan tersebut telah melakukan penilaian secara professional.

. Menurut banyak penelitian, hal itu bisa terjadi karena:
·         Tujuan system tidak jelas
·         Kriteria penilaian tidak jelas
·         Bias atau menyimpang dalam membuat peringkat jabatan.
·         Tidak valid penilaian
·         Tidak ada dasar konseptual yang kuat
·         Tidak mau menerima feedback
·         Tidak ada sell and tell pada saat berkomunikasi, yaitu menunjukkan kekurangan lebih dahulu, lalu memberi semangat bahwa yang bersangkutan pasti bisa lebih baik lagi.
·         Tidak ada sell and wait, yaitu menunjukkan kekurangan lebih dahulu, lalu menunggu rekasi yang bersangkutan tentang kekurangan itu.
·         Rentan terhadap manipulasi yang dilakukan oleh si penilai
·         Tidak ada dampak terhadap kinerja karyawan.

 

NASEHAT UNTUK MEMPERBAIKI PENILAIAN KERJA


  • Pastikan factor-faktor penting dalam penilaian, yang juga dicross check dengan Job Deskripsi
  • Kenali kemudian hilangkan kesalahan 1, kesalahan 2 dan kesalahan 3.
  • Pastikan apa yang menjadi  standar kualitas pekerjaan, dan beri perhatian dan minat kepada pekerjaan yang dinilai
  • Jangan semata terfokus pada goal tapi  juga pada proses meraih goal
Daftar Pustaka:
Human Resource Planning, James W Walker, 1980
Psychology and works today, Duane P.Schultz & Sydney Ellen Schultz, 1994










KOMPENSASI

1.       ARTI DAN FUNGSI
Kompensasi adalah semua penerimaan karyawan dari perusahaan sebagai pengganti atau imbalan atas sumbangan tenaga dan pemikiran yang telah diberikan kepada perusahaan untuk jangka waktu tertentu (umumnya dalam bentuk uang) Fungsi  kompensasi (kompetitif) adalah upaya perusahaan untuk menghargai jasa dan pemikiran para karyawan dan menjadikan mereka loyal bekerja di perusahaan yang sama sampai mereka menjalani masa pensiun.

2.       JENIS
Kompensasi ditinjau dari segi status karyawan terdiri dari Wage/Upah dan Salary/Gaji. Wages adalah kompensasi yang dibayarkan per jam/hari/minggu, dengan jumlah yang tidak tetap, tergantung kepada kehadiran atau produktivitas karyawan.  Wage diperuntukkan bagi para pekerja yang lebih mengandalkan skill dari pada pengetahuan. Sering disebut karyawan bluecollar. Salary adalah kompensasi yang dibayarkan per bulan/pertahun dengan jumlah yang tetap dan diperuntukkan bagi para staf/managerial yang sering disebut karyawan  whitecollar.

Kompensasi ditinjau dari segi wujud yang diterima, terdiri dari Direct Financial Payment / berwujud uang secara langsung dan Indirect Financial Payment / berwujud selain uang.

Direct financial / Berwujud uang terdiri dari Upah, Gaji, Insentif, Bonus dan Komisi. Indirect financial terdiri dari Asuransi dan Fasilitas Kesehatan, tempat kerja yang baik, jam istirahat, pekerjaan yang menantang dan rekreasi. Kompensasi ditinjau dari segi  produktivitas terdiri dari Kompensasi per satuan waktu dan persatuan produksi. Perstuan waktu, misalnya gaji satu bulan tanpa memperhatikan apa yang telah dibuat selama satu bulan.  Persatuan produksi adalah  upah yang didapat jika misalnya berhasil memproduksi barang 100 unit tanpa memperhatikan berapa lama ia mengerjakan 100 unit tersebut.
3.       FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI
Kebijakan kompensasi dipengaruhi oleh:
ü  Hukum permintaan – penawaran tenaga kerja. Jika dalam suatu daerah terdapat permintaan akan jenis skill tertentu (dari pengusaha) yang jauh lebih tinggi dari pada penawaran (pasar tenaga kerja) maka di sana kompensasi akan semakin tinggi, sesuai dengan hukum permintaan tersebut dan penawaran. Demikianpun sebaliknya.
ü  Kemampuan perusahaan. Jika sebuah unit bisnis mampu membayar kompensasi di atas rata-rata perusahaan sejenis, maka kompensasi di sana akan lebih tinggi.
ü  Daya penawaran dari Serikat pekerja (SP). Salah satu fungsi Serikat Pekerja adalah melakukan lobbi dengan pengusaha di bidang kompensasi. Jika daya tawar/lobi dari SP tinggi, maka kompensasi akan tinggi, sesuai dengn daya pertawaran tersebut.
ü  Peraturan Pemerintah. Salah satu fungsi pemerintah dalam kebijakan kompensasi adalah mengatur kebijakan kompensasi yang didahului oleh survey. Berdasarkan hasil survey ini, pemerintah membuat kebijakan kompensasi yang lasim disebut Upah Minimum Kota/Kabupaten.
ü  Biaya hidup. Jika berdasarkan survey, biaya hidup di suatu daerah  lebih tinggi dari pada di daerah lain, maka di daerah yang biaya hidupnya lebih tinggi tersebut akan lebih tinggi kompensasinya. Inilah latar belakang, adanya Upah Minimum Kota yang berbeda dari satu  kota/Kabupaten dengan kota/ kabupaten yang lain.

4.       MASALAH DAN PENYELESAIAN MASALAH
Kompensasi senantiasa  menjadi  topik masalah yang tidak kunjung selesai, sebab hingga sekarang,  tidak ada Ilmu yang khusus mempelajarinya. Penggajian yang adil juga mempunyai makna ganda, karena adil untuk satu pihak, belum tentu juga adil untuk pihak lain. Permasalahan itu tercermin dari kenyataan bahwa para karyawan yang bekerja di perusahaan pasti berada di salah satu kategori dari 9 (sembilan) kategori  seperti gambar berikut:


Kelompok Karyawan A
Kelompok Karyawan B
Kelompok Karyawan C
Tinggi

Gaji
Kelompok Karyawan D
Kelompok Karyawan E
Kelompok Karyawan F
sedang

Kelompok Karyawan G
Kelompok Karyawan H
Kelompok Karyawan I
rendah

rendah
  sedang
    tinggi



pengalaman, pendidikan, senioritas




Cobalah diskusikan dengan teman,  bagaimana tanggapan kelompok karyawan A sampai dengan kelompok karyawan I tentang penggajian yang mereka terima dari perusahaan. Inilah salah satu kondisi yang memicu bahwa masalah kompensasi tetap menjadi topic yang hangat untuk didiskusikan.

 Simaklah keluhan berikut ini:
  • Tanggung jawab lebih berat, tapi gaji sama
  • Pekerjaan sama, tapi upah berbeda
  • Pinter/goblok pendapatan sama
  • Saya atasannya, pendapatan saya lebih kecil, dll.

Adil,  tampaknya harus dilihat dari siapa yang menilai. Adil bagi seorang  pegawai negeri dan TNI misalnya, adalah jika gaji mereka ditentukan oleh tingkat pendidikan dan jumlah anak. Bagi pekerja, pada umumnya dihubungkan dengan masa kerja, dll. Dari macam-macam keadilan penggajian yang disebutkan,  tampaknya belum ada yang memenuhi hasrat secara universal, artinya berlaku dan diterima oleh orang secara umum.

The  International Labour Of Organization (ILO) mencoba melakukan pendekatan terhadap masalah tersebut yaitu  Konvensi ILO No. 100, yang juga sudah diratifikasi oleh Indonesia,  pada bulan Mei 1998. Dalam konvensi tersebut  disebutkan bahwa “ Equal remuneration for work of equal value” artinya pekerjaan yang sama bobotnya harus mendapat imbalan yang sama. Untuk itu, yang perlu dilakukan oleh manajemen adalah mengevaluasi Jabatan  untuk mendapatkan bobot jabatan untuk selanjutnya didapatkan  peringkat jabatan. Dari peringkat jabatan , selanjutnya  muncul penggajian setelah melewati beberapa proses. Hal ini  secara mendalam akan dibahas dalam  MSDM-II.

UPAH MINIMUM VERSUS KEBUTUHAN FISIK MINIMUM / KEBUTUHAN HIDUP MINIMUM
  1. Upah Minimum / Upah minimum Propinisi/Kota/Kabupaten adalah : Upah yang harus dipenuhi oleh seseorang atau organisasi pemberi kerja di Propinsi / Kota/Kabupaten tertentu kepada karyawannya dalam satu bulan
  2. Kebutuhan Fisik Minimum adalah : Kebutuhan seseorang (Sandang, pangan dan papan) agar  mampu bekerja secara optimal. (Pangan dinyatakan dalam kalori)
  3. Kebutuhan Hidup Layak adalah : Standar Kebutuhan yang harus dipenuhi seorang pekerja lajang agar dapat hidup layak secara fisik dan Non fisik/social per bulan. (Bandingkan dengan Permenakertarns Nomor: Per-17?MEN/VIII/2005 tanggal 26 Agustus 2005 tentang komponen Pelaksanaan Tahapan Pencapaian Kebutuhan Hidup Layak.


PERENCANAAN KARIR DAN MANAJEMEN KARIR

Pendahuluan
Setelah mendapatkan pelatihan atau pendidikan, maka seorang karyawan perlu mengelola karirnya di tempat ia bekerja, yang bersesuaian dengan perkembangan organisasi perusahaan. Pengelolaan ini penting dilakukan karena kemampuan setiap orang akan berubah ke arah yang lebih baik sepanjang waktu, dengan demikian ia tetap dapat berkontribusi secara optimum kepada perusahaan.

Pengertian
Karir adalah rangkaian kegiatan seorang karyawan yang antara satu karir dengan karir lainnya dapat terpisah namun masih berkaitan yang ingin dicapai seseorang dalam peusahaan. Perencanaan Karir adalah proses menetapkan tujuan karirnya dan mengidentifikasikan cara mencapainya. 

Faktor-faktor yang mempengaruhi Perencanaan Karir
 Siklus hidup manusia.
 Secara psikologis manusia akan melalui tahapan tahapan yang ada dalam siklus sesuai usia, sebagai berikut :
  1. Seseorang akan berada dalam tahap ke-1, yaitu establishing identity, saat seseorang berusia 10 hingga 20  dan pada umumnya bertumbuh bersama keluarga, mengeksplorasi kemungkinan karir dan menginjak ke usia dewasa.
  2. Tahap ke-2 adalah Growing and getting established saat seseorang berada pada usia 20 hingga 40 tahun, dan mapan dalam berkarir
  3. Tahap ke-3 adalah Maintenance and adjusment saat seseorang mulai memikirkan kualitas hidup. Ada kemungkinan seseorang akhirnya menerima hidupnya apa adanya atau mungkin juga melakukan penyesuaian.
  4. Tahap ke-4 adalah Decline, seseorang akan menurun fisiknya dan perlu istirahat menikmati masa ujurnya.







MODEL MANAJEMEN KARIR
Dari segi motivasinya, Manajemen Karir dapat diraih melalui tiga motivator yaitu:
1. Motivasi dari perusahaan
2. Pengembangan melalui motivasi diri sendiri
3. Melalui siklus hidup manusia

1. Motivasi dari Perusahaan
Manajemen karir seseorang dapat dipersiapkan oleh manajemen perusahaan. Manajemen perlu  memberikan  lingkungan yang baik dan memberikan tantangan kepada setiap karyawan. Jika ada di antara mereka yang memiliki potensi yang tinggi, manajemen harus memberikan pelatihan khusus, atau mungkin mengirim untuk studi lanjut. Manajemen juga sebaiknya mengikutkan karyawan yang bersangkutan untuk merancang karirnya. Hal ini penting, agar karyawan dapat meningkatkan pengetahuan dan skillnya di bidang tertentu.  Misalnya, manajemen memberikan pemahaman bahwa pada prinsipnya,  peluang berkarir dimulai dari bawah dan semakin tinggi karir itu, semakin sedikit peluang yang ada, sesuai dengan luas dan dalamnya struktur organisasi perusahaan. Dengan kata lain,  manajer lini lebih banyak dari pada manajer menengah dan manajer menengah lebih banyak daripada manajer puncak.

2. Menjajaki karir sendiri
Sejak tahun 90an ada kecenderungan bahwa karir harus ditelusuri oleh karyawan yang bersangkutan bersama-sama dengan atasan langsung. Dalam hal ini ia harus mengaktualisasikan pengetahuannya setiap saat, agar siap jika ia diminta  memegang suatu jabatan strategis.

3. Siklus hidup manusia.
 Secara psikologis manusia akan melalui tahapan tahapan yang ada dalam siklus sesuai usia. Sampai dengan usia ke-14,  seseorang akan melewati perrtumbuhan, dan pada umumnya bertumbuh bersama keluarga. Ia mendapat pendidikan formal dan informal  pada saat ia bersama keluarga. Usia 15 sampai dengan 25, ia melakukan eksplorasi kemampuan, artinya ia bersama lingkungan pendidikan formal dan informal menjajaki kemampuannya, memperdalam dan memperluas wawasannya. Dengan demikian mulai lahir hingga usia 25, seseorang berada dalam perjalanan menuju kedewasaan (Getting into adult world-GIAW) dan berada pada jalur pendidikan awal, menengah dan tinggi. Usia 25 sampai dengan 44 tahun, ia berada dalam pengembangan karir (Establishment atau advancement) namun antara usia 25 sampai kurang lebih 27, ia akan melakukan uji coba atau setting down terhadap suatu jenis pekerjaan artinya melakukan penyesuaian jenis pekerjaan dengan bakat dan kepribadiannya, dan antara 27 sampai dengan 45, ia menjadi “Becoming one’s own,” yaitu memilih jenis karir yang sesuai dengan bakat dan kepribadiannya. Pada usia antara 45 sampai dengan 64 tahun, seseorang akan menghadapi tiga kemungkinan, yaitu pertama, ia semakin bertumbuh dalam karir, dan dari segi ekonomi semakin mapan (Growth), kedua, tidak bertumbuh namun hanya mempertahankan apa yang sudah diraih (maintenance) dan ketiga ia bahkan berhenti berkair (stagnation) Pada usia maintenance ini, banyak eksekutif  yang dulunya berasal dari kampus, kembali ke kampus untuk mengajar. Pada usia 65 ke atas, seseorang akan menurun fisiknya dan perlu istirahat menikmati masa ujurnya.



Selesai


























PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
PENDAHULUAN
Sekadar untuk mereview diskusi terdahulu, bahwa pengusaha melakukan upaya integrasi (memotivasi, memimpin, menggaji) dan juga upaya pemeliharaan (membangun komunikasi, mengelola konflik, memberi peluang kepada eksistensi Serikat Pekerja/Serikat Buruh) bertujuan agar para karyawan dapat mengintegrasikan cita-citanya dengan cita-cita perusahaannya dan agar loyal kepada perusahaan sampai ia pension karena usia lanjut. 
  1. Arti
Pemutusan  Hubungan Kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena sesuatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara  pekerja dan pengusaha (Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan).
  1. Alasan PHK
    1. Meninggal dunia : Jika seorang karyawan  meninggal dunia maka secara otomatis hubungan kerja antara kedua belah pihak telah berakhir.
    2. Kemauan sendiri  dari karyawan: Permintaan sendiri dari karyawan dengan berbagai alasan, tergantung kepada situasi karyawan.
    3. Melakukan kesalahan berat : Mencuri barang perusahaan, memberi keterangan palsu tentang perusahaan, mabuk, tindakan asusila, dll yang merugikan perusahaan, namun setelah diputuskan pengadilan terbukti bersalah.
    4. Sakit Berkepanjangan : Sakit berkepanjangan yaitu sakit  menahun sehingga tidak dapat melakukan kewajibannya sebagai karyawan
    5. Karena Memasuki Usia Pensiun disebut Pensiun Usia Lanjut (PUL)
    6. Mangkir selama 5 hari secara berturut-turut
    7. Pensiun dini

  1. Mempekerjakan kembali
Setelah seseorang di PHK, khususnya pensiun karena usia, maka pengusaha dapat kembali mempekerjakan seseorang tersebut. Biasanya alasan yang dikemukakan untuk mempekerjakan kembali adalah kompetensi yang dimiliki  karyawan yang pension belum bisa digantikan oleh orang lain. Mengenai hak dan kewajiban kedua belah pihak (karyawan yang dipekerjakan lagi dan pengusaha) akan diatur di dalam Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) Tentang hal ini, diatur dalam Kepmenakertrans Nomor: Kep-100/MEN / VI / 2004 tanggal 21 Juni 2004 tentang Ketentuan Pelaksanaan PKWT.